适用情形或条件 主要思想原则 基点假设
优缺点
古典理性 决策模式
有限理性 决策模式
Simon 1958
渐渐 决策模式
lindblom
政治 决策模式
环境可控 拥有全部信息 目标单一明确
环境多变 拥有部分信息 目标多样含糊
环境复杂 受制于信息的掌握 连续的政治、计划
同上 不同的利益集团
寻找最优方案
满意就好 （直觉、经验）
按部就班 积小变为大变 适时、稳中求变 谈判解决问题 （集团式参与）
经济人 管理人 社会人 集团人
理想性的模式 忽视非经济因素、 心理、行为特征等 安于现状、思维定势
仍然没有跳出 理性决策模式的框架
稳妥、易于协调 不会造成大起大落
保守、阻碍
强势集团操纵
垃圾桶 决策模式
Cohen 1972
环境复杂 情景模糊 决策者偏好不定
且看1996年的收购扩展：三株在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司， 买下另外16家企业51%的股权，其疆域北起黑龙江、内蒙古，南至江西，西通新疆， 而且打算收购20家。与此同时，积极推行多元化战略，迅速向医疗电子、精细化工、 生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业渗透。（不怕做不到，只怕想不到）
但此时，三株的二百多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处已关闭， 十万余人已经下岗，直接经济损失高达40亿。而且在消费者心中，已把三株口服液和 一些不祥的信号联系在一起，耗费无数金钱树起来的三株品牌已经坍塌。吴炳新再有 雄心，也已无力回天。
决策视野：三株的衰败
【案例思考】 1. 在三株崩溃之后，吴炳新曾感慨一个小官司毁掉了三株。对此，你怎么看？ 2. 三株在相关的决策方面，存在哪些不妥？如果换作你，你会怎么做？ 3.“理性”决策意味着什么？如何做到？
定 方 案
选 方 案
施 方 案
踪 评 估
会
◇问题（差距）的确认、界定、诊断——你会用粉笔划线吗？
◇长期的、中期的、短期的 ◇根本性的、适应性的、临时性的
◇多角度审视、独特、创造、想象
◇原则或标准：最优化、满意化 ◇影响因素：环境、历史、风险态度
◇保障、阻力、支持
◇纠偏、适应性调整、动态循环往复
3c（战略性）
Programmed （程序化）
Administrative（战术性）
Operational（常规业务性）
Non-programmed （非程序化）
certainty Risk（风险型） uncertainty
3.2 决策过程
识
别
确
拟
评
实
跟
问 题 与 机
定 目 标
风险型决策
决策树法（决策点、方案枝、状态点、概率枝） 计算机模拟（以产生随机数的试验求解随机问题） 模拟演练（ERP）
◇ 下面分两个阶段为三株“常德危机”开药方： 第一阶段：媒体尚未曝光，老汉家人不断告状之时 1. 迅速“搞定”当地媒体，尽力缩小事态范围。 对这一事件的传播可能造成的破坏性影响要有充分认识，应立即与常德当地媒体
进行广泛沟通，同时与当地政府、法院也需搞好关系，以保证对这一事件的绝对控制。 2. 派出得力人员调查事故起因，在与政府、媒体和死者家属的沟通中掌握主动。 在终审判决之后刊发的一些新闻中，不难看出有两个证据非常有利于三株：①陈
决策视野：三株的衰败
但经调查后，常德中级人民法院于1998年3月31日对陈伯顺案作出宣判：陈伯顺 系喝三株口服液导致死亡，责令三株赔偿29.8万元，没收三株“非法”收入1000万。
此判决一出，新闻媒体一片哗然，20多家媒体当即以《八瓶三株喝死一条老汉》 作了报道，并引来全国媒体的疯狂转载。一些“小道消息”也不径而走，诸如“三株 申请破产”、“总裁吴炳新潜逃国外”之类的流言纷起。于是，各经销商、消费者纷 纷退货索赔，三株口服液及三株系列产品的销售迅速陷入瘫痪状态。
【点评】什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们 的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。我们要选择接 触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
哲理故事
国际列车上，有一位德国人、一位日本人、一位美国人和一位法国人。 途中上来一位端着鱼缸的客人，缸中的鱼甚为罕见。大家都很好奇： 德国人问：“您能告诉我这种鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别? 有什么习性？” 日本人问：“这种鱼我们国家能引进吗？在日本的气候、水温、水质 条件下，这种鱼能不能生存?” 美国人问：“你的鱼是不是从美国弄来的？因为只有美国才能有这样 奇特的鱼。” 法国人问：“你能不能把鱼卖给我？我想在我卧室里养这样一缸鱼， 我的女朋友一定会兴奋不已。” 中国人将会问什么呢？你又会问什么呢？
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决策视野：凭直觉取胜
★ 很多企业家在成功之后，回忆他们的创业经历、发展历程时，认为他们在做出 许重大决策时，靠的不是逻辑分析，而是直觉——对市场敏锐的洞察力。
◇ 宗庆后在创办娃哈哈之前，推销课本、买雪糕。在送货过程中，他了解到许多 孩子食欲不振、营养不良，并感觉做儿童营养液应该有很大的市场，于是孤注一掷。 98年终于开发出第一种专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液，且一炮打响， 完成娃哈哈初步的原始积累。正是凭着这种直觉，宗庆后一路走来，扩大生产规模、 进行多元化经营等，最终成就了近日的娃哈哈集团。
且看1996年“常德事件”：1996年上半年，三株在湖南常德散发一些宣传小报， 并在电视广告称三株口服液“有病治病，无病保健”。6月3日常德市患老年性尿频的 退休职工陈伯顺购买10瓶三株口服液回家服用，服到第4瓶时，身上起了红斑，待服 到第5、6瓶时，已全身红肿，当服第8瓶时，全身溃烂。湖南省汉涛县第二人民医院 诊断为“三株药物高蛋白过敏症”，并9月3日死亡。随后，其家属诉讼到法院，要求 三株公司赔偿其经济及精神损失20万元。（对此，吴炳新坚信三株没有毒性，而且他 也认为30万这个数目太大，完全是敲诈，根本不予理睬）——待续
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决策视野：三株的衰败
三株（口服液）可说是中国企业界的一个奇迹，但却短命夭折！ 1994年，吴炳新以30万元起家，用3年时间创造了百亿元的财富，部署了中国最庞 大、最细密的市场营销网络（600个子公司、2000个办事处、15万营销人员）。1996 年销售达80亿，相当于当时保健品市场的1/3。 但自1997年三株公司迅速崩溃！
决策视野：三株的衰败
3. 安抚死者家属，争取“私了”和解。 一方面以掌握的证据施压，一方面以利益为武器，表示愿意提供一定额度的“人 道主义捐款”（比如5万元）。只要让陈家人感到坚持打官司很可能得不到一分钱的 赔偿，“私了”的可能性就大。将危险消灭在萌芽状态，是危机公关中成本最低的。 第二阶段：媒体已经曝光，三株受到广泛质疑之时 在一审判决后，三株一直束手无策地听任媒体按照常德中院的观点进行报道，任 由事态发展下去，直到危机总爆发，上下游合作商反目，使企业经营全面陷入困境。 其实三株应该积极采取措施去影响媒体的报道，比如通过开新闻发布会和策划新闻事 件等手段，使新闻报道朝有利于三株的方向转变，从而为危机公关创造良好的条件。 1. 立即召开新闻发布会。主动公布事实真相，凭借已经掌握的证据，指出老汉 之死与三株无关，以取得公众的理解。同时表示出于人道主义同情，愿意给老汉家人 以“纯人道主义的补偿”，显示一个大企业的仁厚之心。 2. 策划一个“三株管理层当众齐喝三株”的新闻事件。如果觉得力度还不够大 的话，就花点代价策划一个创吉尼斯世界纪录的“10万人同喝三株口服液”大活动。 这样做虽然不能从根本上消除三株的危机，但至少能大大淡化危机，给三株赢得 一个喘息的机会——积极进行企业改造、消除内部弊端，说不定最终就能度过危机。
◇ 格兰仕创办者梁庆德也是这样依靠直觉取胜的人。有一次，他在一家商场注意 到一对年轻夫妇：他们在商场徘徊良久，打量着一台微波炉，但来来回回看了三次都 没有买。于是上前问话，那对夫妇告诉他“价格太高，普通百姓买不起”。
此话刺激了梁庆德的市场神经。他想，若按照微波炉当时的市场价格和这个行业 的发展速度，微波炉难以进入平民家庭。“产品不能进入百姓家庭，意味着它的容量 很小，市场面很窄，这样的企业将会永远被这个市场容量限制住，没有做大的机会。”
伯顺是一位患有冠心病、心衰Ⅱ级、肺部感染，低钾血症等多种疾病的77岁老人；② 三株口服液不是一种高蛋白食品，陈伯顺家属称其父因喝三株口服液，引起异性蛋白 过敏，但没有尸体检验报告为此提供依据，无法证明死者死于异性蛋白过敏，更无法 证明死亡与服用三株有关。不仅如此，三株口服液产品说明上亦写明“异性蛋白过敏 者慎用”字样。这些证据最终帮助三株打赢了终审官司。但早知如此，何必当初呢！
随便怎样都行 （随机民主） 非理性人
导致组织混乱
3.4 决策方法
头脑风暴法 （集思广议：1∽2小时、5∽6人）
定性决策方法
（决策的软技术）
名义小组技术（隔离、陈述、投票） 德尔菲法（反复多次的专家函询）
定量决策方法
（决策的硬技术）
电子会议……
确定型决策
数学规划（线性、非线性、动态、多目标） 网络优化
三株不服判决，上诉到湖南高院。这次吴炳新为打官司做出了巨大努力，几乎无 暇顾及其它。又经一年的漫长审判，1999年3月，湖南高级人民法院做出终审判决， 三株公司胜诉。该判决书说，现有证据不能认定陈伯顺死亡与服三株口服液有关系， 原审判决认定事实适用法律错误，应予改判，并且认定三株口服液是安全无毒、功效 确切、质量可靠的高科技产品。
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决策视野：凭直觉取胜
◇ 因此，他决定把轻纺生产线全部卖掉，全力以赴把微波炉这一块的规模做大， 以规模的增大来降低成本。做这样的决断，要承受来自内部和外部的巨大压力。一旦 微波炉业务做坏了，整个企业也就危险了。但梁庆德还是拍板了。
◇ 1996年，“总成本领先”的概念基本上还游荡在中国的国门之外。梁的这项决 策只是基于自己对市场的直觉和判断。他只是觉得要把资金往一个地方集中，规模上 去了，成本降下来，在市场上微波炉就可以降价，进而消费者就有了消费欲望，就能 把消费潜能变成一个消费事实。他认为，只要做到了他所设想的，就能实现在这个产 业的良性循环。