盘点中国分销渠道管理的八种模式一、掌控通路的关键是分支机构的高效运作通路，也称分销渠道，是指一个企业的产品到达其最终使用者手中的途径，一般由多个通路节点构成金字塔型结构；企业的销售管理部门为源头节点，企业的各类销售与物流管理分支机构，以及各类渠道合作伙伴，都属于通路节点之一；如果是最终消费品，通路节点最下一层往往是零售终端。

显然，通路结点分为两大类：一类是企业自己的分支机构，另一类是企业的合作伙伴。

一般而言，合作伙伴都是利益驱动型的，是自愿加入的；能否盈利，往往是决定是否加入的唯一因素，有利可图则结成伙伴关系，否则就可能解除伙伴关系。

而分支机构是企业外派的销售执行机构，其设立的目的就是帮助企业达成销售目标；不管本身是否盈利，都必须执行企业下达的各类指令，完成企业布置的各类任务。

由此，我们似乎可以得出结论：掌控通路的最好办法是通路全部由企业自己的分支机构组成。

然而事实并非如此，对于大多数企业来讲，设立异地分支机构的初始成本以及后续的管理成本是相当高昂的，至少会比当地合作伙伴做同样事的成本高20%以上，原因有许多，比如：对当地市场不熟悉、异地经营需要额外增加的费用(如房租、差旅费)、自己不是老板所以乱花钱、经营风险无处分摊等等。

这些成本一般会远远超过驱动当地伙伴合作所需要的利差，这就是大多数企业构建销售通路时，离不开合作伙伴这类通路结点的主要原因。

那么，如何掌控这些利益驱动型的合作伙伴呢？让我们先看看伙伴是如何招募的。

企业招募合作伙伴的方法通常有以下几种：发动亲朋好友，同乡故知，成为自己在当地的合作伙伴国内许多企业在建立销售通路的时候，首先想到的往往是这种方式。

这种方式的优点很明显：相互之间知根知底，容易相互信任与沟通，招募成本最低。

但这种方式的优点也是其缺点的直接原因：限于人情旧故，很难推行制度化管理，企业无法按照优胜劣汰的原则对伙伴进行优化，发展到一定程度，通路的活力就会丧失。

依赖广告开路，招募合作伙伴许多白酒、保健品企业采用这种方式。

这种方式的优点是招募速度很快，甚至可以进行择优选择。

缺点是成本高昂，通路缺乏长期稳定性，一旦企业广告投放量下降，或者遇到激烈竞争，这些合作伙伴可能随时会离己而去。

依赖产品优势，招募合作伙伴这是典型的“酒香不怕巷子深”的方式，其招募速度比较慢，但只要产品能长期保持优势，通路一旦建立，稳定性就会非常高。

由于目前产品更新速度越来越快，很少有企业能够在相当长一段时间内始终保持与竞争产品之间的优势地位，因此这种方式越来越少见了。

按地域建立分支机构，主动发展伙伴这种方式初期启动比较慢，但一旦分支机构建立完毕，就可以实行本地化的伙伴发展与支持策略，有利于建立相对稳定的合作伙伴队伍。

这种方式是大多数企业通路发展的冷静选择。

由此可见，不管采用上述的那种方法招募到合作伙伴，如果没有企业当地的分支机构进行本地化的支持与服务，很难保证通路的稳定性，更谈不上对通路的掌控。

另一方面，即便企业建立了自己的分支机构，如果缺乏良好高效的管理手段，分支机构管理混乱，不能确保企业的各种策略得到认真执行，不能为合作伙伴带来及时有力的销售支持，不能为合作伙伴提供准确及时的物流供应服务，那么也不可能实现对通路的掌控。

二、判断分支机构安全高效的四个标准判断一个企业的分支机构运作是否安全高效，可以从以下几个方面考察：1、地域分布是否合理按照地域市场需求合理设置分支机构，是高效运作的前提条件。

如果机构设立过少，对伙伴的支持与监控力度就会很弱，削弱对本地市场的把握能力，给竞争对手以可乘之机；如果机构设立过多，则企业的管理成本会过大，机构本身的管理难度也会增大。

一般地域选择遵循以下原则：市场容量大小如果一个地域市场容量大，通路伙伴多，那么不管这个地域实际面积有多大，都应当设立专门的分支机构来支持与管理该地域的销售与市场。

反之，如果某个地域实际面积很大，但市场容量不大，通路伙伴不多，则不一定需要设立专门的支持管理机构。

以用友软件为例，在华东、华南等经济发达地区，ERP产品市场需求量大，渠道合作伙伴多，所以在许多地级市建立了直属分公司；而在西北经济欠发达地区，则只是按省设立了直属分公司。

竞争激烈程度竞争越激烈的地区，越应当设立分支机构，来确保企业在这个地区的市场占有率。

2、管理与监控措施是否严格严格的管理规范是分支机构高效运作的基础，而及时准确的监控手段是确保规范得到认真执行的必要条件。

两者是相辅相成的，缺一不可。

对于国内大多数企业而言，管理规范一般都是比较严格和齐备的，但这些规范能否在业务活动中被严格执行则没有人知道。

原因很简单，这些企业缺乏对分支机构异地经营活动的监控手段。

利用传统的电话、传真等手段，很难要求分支机构在事前上报所有的业务计划交总部审批的同时，保持对客户及时有力的反馈与支持，这样企业只能依靠分支机构事后的各类报告来判断业务规范是否得到严格执行。

报喜不报忧，这样的报告一般不会准确反映分支机构的违规行为；就算以后通过其他手段(比如审计)发现了违规行为，往往也都时过境迁，无法及时纠正挽回损失。

从这个角度分析，对一般企业而言，对分支机构的监控措施比管理规范更为重要。

利用ERP系统，将分支机构的日常业务行为都置于总部监督与控制范围之内，几乎是解决这一问题的唯一方案。

显然，ERP系统的异地协同处理能力越强，对业务操作过程支持的程度越深，监控的准确性与及时性越高，对企业的价值也越大。

3、零售终端是否能统一管理并非每个地域都适合企业直接设立零售终端，也不是所有行业都适合企业直接设立零售终端。

一般来讲，服装、化妆品等附加值高、客户需求变化快的产品，在市场容量大、竞争激烈的地域，适合企业直接设立自有产品的专卖店或者商场专柜，一方面作为企业及时了解客户最新需求的窗口，另一方面也直接提高了自己在此地域的通路稳定性。

而附加值高、市场容量大等特点，可以确保企业投入这些零售终端的成本得以收回。

如果单纯作为企业了解市场的窗口，零售终端可以是本地仓库的另外一种形态，即：将本地仓库设在繁华地段的门店内，即是仓库也是专卖店。

这种形式比较容易管理。

但如果希望充当企业在当地稳定的零售通路节点，则需要当地分支机构设立多处零售终端。

每一个企业直营的零售终端都是企业面向消费者的一扇窗口，代表企业的品牌形象，因此非常有必要统一管理，连锁经营。

一个高效运作的分支机构管理体系内，应当可以对所有连锁经营的零售终端实现统一的零售信息管理、补货配送管理，以及售价与促销措施的统一管理。

4、是否具备专业化的产品销售支持能力对于大型企业而言，往往同时存在多条产品线。

不同产品线的产品在销售形态、市场宣传方式、对通路合作伙伴的要求等方面要求可能不同，可能面对的也不是相同的最终消费人群。

因此，要求分支机构需要设立不同的销售管理团队，分别对每个产品线作专业化的销售支持。

以医药行业为例，处方药主要的零售终端是医院，需要通过医生开处方实现销售，而OTC药不需要医生处方，主要的零售终端是药店。

一个制药企业的本地分支机构，需要有针对医院与医生的销售管理团队，目的是让医生了解自己产品的优势，在给患者开具的处方中包含自己的产品；同时还需要针对药店的销售管理团队，目的是组织各类促销活动，促使进入药店的患者选择自己产品。

但不论医院还是药店，都不是企业直营的零售终端，也不是企业的直接客户；对于企业而言，直接客户是当地的医药批发公司，当地分支机构的职责是帮助医药批发公司将企业的产品销售给医院或者药店，履行的是典型的销售支持职能。

实现专业化支持，企业一般采用以下几种机构形态：(1)总部不同产品线的管理部门在本地直接设立不同的销售支持机构。

这种方式意味着在同一地域，企业需要设立多个分支机构，其优点是管理结构清晰，专业化支持效率最高，缺点是企业总体管理成本高昂。

(2)地分支机构独立支持多条产品线。

这种方式意味着在同一地域，企业只需要设立1个分支机构，优点是企业管理成本低，缺点是本地机构往往得不到总部相应产品线管理部门的直接支持与指导，专业化程度低，可能影响产品在当地的竞争力。

(3)矩阵式管理企业在同一个地域只设立一个分支机构，该分支机构针对不同的产品线设立不同的部门。

每个部门在行政上归当地机构管理，业务上归总部对应产品线管理部门直接管理。

这种方式吸收了前2种方式的优点，而没有它们的缺点，是目前许多企业努力的目标。

但这种方式改变了企业内部金字塔型的传统管理结构，每个部门会同时面对2个以上的上级管理部门，会对企业的管理理念带来一种冲击，如果企业不能适应，则可能会适得其反。

三、分支机构的六大任务企业设立分支机构，会令其承担以下任务中的一种或者多种：销售支持任务包括与直接客户的商务谈判、面向合作伙伴的销售培训、各级销售节点拓展、促销活动的组织与支持、直接帮助伙伴销售，对伙伴是否守规的监督以及违规的处罚等。

物流供应任务即对合作伙伴的产品供应任务，要求在约定的时间将约定的产品交付到约定的地点；如有延迟，及时通知伙伴。

商务结算任务督促直接客户按时结算、付款；及时向直接客户开具发票或者督促总部相关部门及时开具发票；及时回收货款并立即转回总部。

市场支持与反馈任务本地市场活动的组织与管理、各级伙伴销售状况反馈、本地产品竞争势态反馈、本地消费习惯反馈等售后服务任务完成企业产品的维修、安装等售后服务任务直接销售任务面向最终使用者的直接销售。

由于分支机构的直接销售会严重冲击合作伙伴的销售，进而威胁整个通路的稳定性，因此一般企业对此会有严格的约束条件，比如：直销地域不设立合作伙伴、只面对指定类型的客户直销、机构销售价格高于伙伴售价等。

四、分支机构的职能分类在一个地域设立一家分公司，令其承担上述的全部任务，是比较简单的机构设立方法，其后续管理复杂程度也比较低。

但随着企业的发展与竞争环境的恶化，这种大包大揽的模式越来越体现出其不利之处：* 分支机构权利过大，总部相关职能部门无力履行相应的监督与指导职能。

常常导致总部相关市场策略不能得到严格执行、新产品得不到应有的支持力度、为争抢产品而虚报销售预测等，严重的甚至会发生挪用货款、侵占货物的恶性事件。

* 不利于企业库存统一调度* 不利于企业资金集中调度，降低了资金周转率* 不利于由总部相关部门牵头，集中各类资源进行新产品推广* 不利于在非核心业务环节引入第三方合作伙伴。

比如：委托第三方进行产品的存储或者运输管理。

因此，根据需要承担的任务，对分支机构进行职能分类，决定哪些职能由企业的哪个分支机构完成，或者委托通路伙伴以及第三方完成，成为大多数企业搭建分支机构体系时需要首先解决的问题。

分支机构大致可以从以下6个方面进行职能分类，每个方面包含多种管理形态；一个分支机构可能承担其中某几个方面的职能，每个方面采用其中的一种或多种管理形态。