与下属保持良好的关系是领导者实施领导行 为的关键，它可以弥补权力的缺乏。
领导者可以通过培训等来弥补任务的不确定 性情境。
R.坦南鲍母的领导行为“连续带”模式
领导生命周期理论
M.伊凡斯 & R.J.豪斯的通路-目标理 论
菲德勒的领导权变模式
基本前提
领导效果是领导者类型和领导情境配合作 用的产物。
类型与情境相容
有效
类型与情境不相容
无效
1. 领导者类型及其测定 领导者类型
任务动机型 关系动机型 中间型
任务动机型领导
领导权变理论，领导是一个动态变化的过程： 领导有效性 = f ( 领导者 • 被领导者 • 环境） 如菲德勒的权变模型、赫西— 布兰查德的领导 生命周期理论等。
当代
领导的有效性越来越依赖对下属的内在动力、 智力、情感的激发。提出了魅力型领导理论、 交易—变革型领导理论等。
(二) 领导特质理论
最初的研究者禀承了历史上的“伟人论” 观点研究领导有效性就是确定成功的领 导者所共同表现出的天赋才能和品质， 从而为寻找天才的领导者提供一个标准 的特质清单。
9·1型领导人，也叫任务型领导。
这类领导者高度关心生产和效率。而不关心 人的因素，只准下属服从而不让其发挥才智 和进取精神。这种领导方式在短期内可能取 得较高的生产效率，但其消极作用是长期的， 会影响生产效率真正下降。
1·9领导人，也叫乡村俱乐部型领导。
这类领导者只关心人，而不关心生产，注意搞好人 际关系，而不抓工作。这种领导方式在短期或长期 内，都不可能提高生产效率。
PM型领导理论
1、 PM领导行为的一般含义 美国学者D.卡特赖特和A.詹德首先提出的。
1．目标达成型（P型） 2．群体维持型（M型） 3．两者兼备型（PM型）
日本大阪大学教授三隅二不二
两种职能
P职能（Performance）即目标达成功能。 M职能（Maintenance）即群体维持功能。
后来受到大量质疑与批评，使研究者的 观点发生了根本改变，认为研究有效领 导者的特质只是为了给其训练培养提供 一个基本的方向。
根据一些研究总结的领导者的重要特性 （J.P.豪威 尔）
生理和个人背景特性 个性和能力品质 任务或社会特性
活跃性或精力 教育程度 社会地位
决断能力 优势 自立或独创性 自信 管理能力 流畅的表达性 社会认知能力 适应性
成功欲 责任心 主动 毅力 任务导向 合作性 善于交际
（三）领导作风与行为理论 领导行为四分图理论 领导方格图理论 PM领导行为类型理论
管理方格理论
美国学者R.布莱克和 J.莫顿 两个维度
“关心工作 ”
是指领导者在组织设计，明确工作职责和关系， 建立沟通途径，确定与实现工作目标等过程中所 表现出来的行为。
由于领导者的类型是较为固定的，领导者 往往不能完全改变自己的行为方式，来满 足所处情境的需要。因此应该根据情境类 型来选择相应的领导者。
对领导的 有利性
有 利
中 间 状 态
不利
情境 领导者与 任务 类型 下属的关系 结构
1
好
明确
2
好
明确
3
好
不明确
4
好
不明确
5
不好
明确
6
不好
明确
7
不好
不明确
8
不好
不明确
职位 权力
有效的领 导类型
强 任务动机型
弱 任务动机型
强 任务动机型 弱 关系动机型
强 关系动机型
强
无资料
强
无资料
弱 任务动机型
4. 菲德勒权变模式的实践意义：
领导者必须知道自己的类型和所处的情境， 以期预知如何使自己的领导有效。
领导者应该注重改变情境，使之与自己的类 型相容，而不要尝试改变自己的行为。
领导的行为方式的四种形态
PM P M pm
2、PM的分析方法
问卷。
工作激励、对待遇的满意程度、企业保健、精 神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、功 效规划
每个方面都有五个问题，对每个问题的回答采 用五分制。
不同领导方式的管理效果
（四）领导权变理论
领导行为“连续带”模式 领导生命周期理论 通路—目标理论 菲德勒的权变理论 领导—参与模型 领导归因理论 领导替代理论 领导者—员工交换模型（LMX理论）
“关心人”：
是指领导者在与员工之间建立互相尊重，互相信 任的关系，倾听下属意见和关心下属过程中所表 现出来的行为。
9
8
7
关6 心5 人4
3
2
1
1.9
5.5
1.1 12
3 4 56 关心工作
78
9.9
9.1 9
1·1型领导人，也叫贫乏型领导。
这种类型的领导者对人对工作都不关心，实 际是一种饱食终日，无所用心的人。这种领 导方式必然导致最低的生产效率。
关系动机型领导
以任务和成就激励自我
以人际关系激励自我
把关注任务放在首位
把关注人际关系放在首位
对失败的员工态度强硬
希望满足他人
认为员工的能力是关键因素 认为员工的忠诚是关键因素
欣赏细节
厌恶细节
领导者类型的测定
“最难共事的同事”，简称LPC（Least Preferred Coworker）
领导者对最难共事的同事的理解与描述，表 明了他们对完成任务或维持关系的基本目标 或偏好。
9·9型领导人，也叫团队型领导。
这类领导者既关心生产又关心人，通过协调和综合 各种活动，促进工作和生产的发展型领导人，也叫中庸之道型领导。
这类领导者对人的关心和对生产的关心都保持正常 状态。甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气， 安于现状，不能促使下属发扬创造革新精神。
三、领导有效性理论
（一）领导有效性 1. 定义包含三个因素:
目标成就。 内部协调性。 外部协调性。
2.对领导有效性认识的发展
20世纪40年代中期
领导特质理论，领导的有效性取决于领导者 本身的特质。
20 世纪40年代中期后
领导作风和行为理论，如领导行为四分图理 论、管理方格理论等。
20世纪50年代开始
LPC得分低的人对自己最难共事的同事的评 价较低，是任务动机型的； LPC高分者对最 难共事的同事持积极评价，是关系动机型的。
2. 领导情境与控制
三种描述领导情境的因素
领导和下属之间的人际关系 任务结构 领导的位置权力
好
差
有利
中间
不利
3. 领导者类型和领导情境的相容匹配
如果领导者的类型和情境相容，那么领导 就是有效的，否则就是无效的。