二、绩效考核与管理的原则 1.绩效考核与管理是一种管理过程，各级主管不仅要对所属员工进行科学 的考核和评价，而且要承担起管理、培养和指导下属的责任。作为管 理行为要达到四个目的： 一是每个人努力做好工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每 个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业 绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程 中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升。
3.与目标相适应的高效组织结构 4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价（尊重心、合作心、服务心、赏识心、分享心） 5.迅速而广泛的绩效成绩应用
工资调整 教育培训 绩效分配 激活沉淀 职位调整 指导员工职业发展（留人武器）
四、如何做？
—— 指导理念
绩效管理体系是—— 1.人力资源管理系统的中枢和关键 2.核心思想是绩效改进 3.非常关注绩效沟通 4.强调各级管理者的参与 5.既注重结果又注重过程
案例1：陕西某制药公司目标框架
（二级指标）
财务角度
销售增长
利润增加
顾客角度
品牌延伸 顾客满意
企业文化建设 制度建设 安全生产 财务 控制 员工成长、队伍建设、知识管理
内部角度
员工角度
案例2：深圳某食品公司目标框架
（二级指标）
利润回报
财务角度
品牌延伸 响应及时 条件满足
顾客角度
内部流程
深度分销 合作研发 品种齐全 物流配送 信用管理 融资
四、如何做？
—— 避免“扯皮与推诿”的方法
人事经理 1.设计方案 2.培训主管 3.监督实施
直线经理 1.实施评估 2.绩效反馈 3.绩效改善
绩效管理中部门经理的作用.wmv
四、如何做？
——选择绩效考评工具
一、非系统的绩效考核技术 （一）以业绩报告为基础的绩效考核
1.自我报告法 2.业绩评定表法
要领导）
第二步：填写评价权值因子判断表。（例：如果采用4分
制，非常重要：4分，比较重要3分，重要2分，不太重要1分，很不重要0分）
第三步：将各位专家所填的表进行统计，将统 计结果折算为权值。
4.KPI的打分方法
（1）百分比率法
考核得分＝（实际完成值/标准值）✕100% ✕权重值
（2）层差法（按照区间来划分分值） （3）非此即彼法（完成＋没有完成） （4）负分考核法（只扣减不加分） （5）说明法（对考核对象可能出现的多种情况进行说明，
•企业文化建设方 案的发布时间 •核心价值理念的 完成时间 •企业文化氛围评 价
制度建设
•制度建设的数量
•人力资源管理制度 建设规划发布时间
•制度运行效果评价
•员工满意度
•C级以上员工晋 升数量 •核心员工职业生 涯规划完成率 •培训时间
人力资源部目标分解图
•人员结构 •核心员工流失率
•岗位空缺率
员工成长
2.实行分层次分类别考核与依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、 低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；根据员工岗位类 别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标 准。
三、绩效考核与管理的对象层次与类别 1.将公司所有员工划分为四个层次：
高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理 中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任 基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长 业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员
部门 3
部门 N
季度 二级考核
量表
岗位KPI
岗位CPI
岗位 1
岗位 2
岗位 N
月度 三级考核
基于沟通的 业绩评价
工资调整 绩效成绩应用 教育培训
绩效薪酬分配 激活沉淀
层级晋升职位调整 指导员工职业发展
企业战略四问：
1.我們公司可以提供的產品或服務是什麼？
2.我們主要的客戶是誰？
3.我們的專長或核心能力是什麼？ 4.公司現在和未來的的目標是什麼？
队伍建设
•人才储备数量
2.岗位KPI的确定（落实到员工身上） 职位说明书：工作职责＋任职资格
CPI
3.KPI权重分数确定方法
(1)经验法（历史数据和专家直觉判断） (2)强行排序法（经验法的延续，20/80原则） (3)权值因子判断表法 步骤： 第一：成立评价小组（人力资源专家、评价专家和公司主

是什么？ 为什么？ 怎么样？ 如何做？ 难点是什么？
第一部分：思路与框架
一、是什么？－基本理念理解
绩效考核的概念
绩效：是人们所作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评 价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极作用。 绩效考评：就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效管理
绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略及目标的一种管理活动。
绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析
二、为什么进行绩效管理？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
基本的心理学原因
为什么要对绩效进行管理（组织结构角度）
2.将公司所有员工划分为四个类别：
供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员、 生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员 统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员 行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员
四、绩效管理考核的指标
（六）360度考核
二、系统的绩效考核技术一：关键绩效指标法
基于企业经营管理绩效的系统考核体系一和三模块链接文 件\ASSOCPMP-Chinese-Supervisors-FormV4.xls
三、系统的绩效考核技术二：平衡计分卡 四、系统的绩效考核技术三：目标管理与标杆超越
四、如何做？ ——实施思路（难点）
（二）以员工比较为基础的绩效考核
1.简单排序法 2.配对比较法
3.强制百分比分配法
（三）关注员工行为及个性特征的绩效考核
1.因素考核法(出勤、能力、成绩、组织纪律－权重) 2.图解式考核法 3.行为锚定等级评定表法
（四）以个人绩效合约为基础的绩效考核一和三模 块链接文件\陕西省电力公司绩效管理信息系统 .ppt （五）以特殊事件为基础的绩效考核（关键事件法）
绩效考核的基本思路
一、绩效考核与管理的目的与意义 1.检查和改进员工现有工作绩效，对员工的工作表现和工作情况进行鉴定与评 价，促进员工发扬成绩、克服缺点，改进今后的工作； 2.通过绩效考核，将考核结果作为价值分配和人事岗位变异的依据，从而起到 激励员工提高素质、调动员工工作积极性的作用。 3.以企业目标为导向，将公司所要达成的经营目标层层分解，通过员工的工作 表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发 挥员工的潜能，更好地实现公司的各项目
对结果和过程的不同偏重



高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”； 发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。 强调反应速度，注重灵活，创新工作的企业一般 更强调结果；强调流程、规范，注重规则的企业 一般更强调过程。 层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行 为为主：
高层－做正确的事（决策能力） 中层－把事做正确（组织能力） 基层－正确的做事（执行能力）
公司战略 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 组织结构 这些事情 公司年度目标
由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 样组织起 岗位职责 来的？
做这些事 情的阶段 性的与分 部门季度目标 解的目标 是什么？ 岗位目标
部门年度目标
如何保证把 事情做对、 绩效管理 做好？
绩效管理目标
选择模式 指标设计与分解
第二部分：操作技能
——如何建立考核指标 （以BSC为例） Balanced Score Card
总体战略 制度 岗位说明书
总经理 系统 系统 系统 系统 1 2 3 N 年度 一级考核
BSC
战略框架 及KPI
因果分析法 关键事件法
部门KPI
部门CPI
部门 1
部门 2
素质提高 人才激励 知识管理
员工角度
如何将二级KPI指标分解？
1.部门KPI的确定（落实到哪些部门？） 目标矩阵分解图＋鱼骨图法
BSC视角
二级指标
市场部
人力资源部
后勤 保障部
财部
生产运营部
制度建设
√
内部流程
企业文化建设
√ √ √
财务控制
安全生产 √
√
员工角度 员工成长
队伍建设 √
企业文化建设
三、怎么样？
－良好的绩效管理体系具有怎样的特征
1.明确一致且令人鼓舞的战略 2.进取性强又可衡量的目标（生命线目标和期望目标）
目标的制定要符合SMART原则： S(specific)----目标是否具体？ M（measurable）------目标是否可以衡量？ A（attainable）-------目标能否达到？ R（relevant）------目标与工作是否紧密相关？ T（time-based）-------目标有无明确的时间要求？
1.按照员工发挥绩效的三种形态，即“能力持有态”、“能力发挥态”、 “能力转化态”，将对员工绩效管理的考核指标确定为“工作业绩考 核指标”、“工作能力考核指标”和“工作态度考核指标”。 2.根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标： 例：1）生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全 2）技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费 成本