饲料公司销售运作模式分析饲料公司销售运作模式分析饲料公司运作模式分析中国饲料行业发展已20多年。

从刚开始的外资进入到现在的民企角足，20多年来饲料行业经历翻天覆地的变化。

四川目前已拥有饲料企业1600多家，年产量达700万吨，其中年产万吨以上的企业130个。

如今，随着政府的引导，集约化养殖的发展速度越来越快，饲料销售方式越来越透明，许多小饲料公司已面临转型，由从前单一的生产型企业转变为集生产养殖为一体的企业，对于小企业而言，单一的饲料经营已无法应对如今越来越残酷的市场竞争。

必须寻求新的利润空间。

现目前，饲料公司的销售竞争已由从前的代理降至终端用户，每个公司为稳定自身用户群及开发新用户，投入大量的人力物力以求培养更多的核心用户。

川内市场是一个以颗粒料为主的市场，由于养殖户的购买思维造成了价格较高，但实际养殖成本较低的浓缩料难以销售。

野心勃勃的公司企图以自身实力改变这种现象。

案例：新津普爱饲料有限公司是一家主销猪浓缩料的公司，刚进入四川市场时，市场一时难以打开，其主要原因是价格过高，当华森3AAA品牌卖170元/40KG时，普爱180#已卖到230元/40KG。

公司为解决销售困难，根据产品特点制定出新的销售策略，其主要方向就是尽可能多的做实证，在一个小区域做三到五个成功的示范用户，并及时召开推广会，以展示产品优秀的料肉比，以期说服养殖户。

销售人员也由一开始的三十多位猛增至一百多位，集中人力做主要市场，事实证明，此种方法效果很好，公司用一年的时间将销量从几百吨提升到两千吨，挤身为川内猪浓缩料销售大公司。

但这种销售方式的前提是公司产品质量绝对过硬。

不过再好的产品再好的方法也需由人来完成，普爱公司就是由于人员流动率较大，很多市场做到一半就换人，造成目前销量一直止步不前。

销售主要市场也基本在成都平原。

对于川东及川南市场，主要还是颗粒料销售为主，虽然颗粒料均吨利润不如浓缩料，但由于饲喂方式的不同，使其销售量很大。

但市场份额却基本固定，要想抢占市场，必须要有自身特色以及根据自身特点所制定的销售策略。

案例：普爱公司的邻居双胞胎公司，进入四川市场一年，销量已越万吨，其产品特点为小猪料为双颗粒，市场上只此一家，所以在外观上已经区别出来，其次，产品质量也属行业前端，并且市场促销投入大，持续时间长，方式灵活。

推广人员投入力大。

往往一个县就有五个人以上，通常集中扶持一名经销商，当其销量提升至稳定后再转另一乡镇做市场。

所以市场做得很稳，不会因为销售人员一走销量就下滑。

有人欢喜有人愁，大公司有技术、经济实力支持抢占市场份额，小公司只有另创利润空间，川内饲料公司经07年无名高热一役后已大量锐减，小公司大多转型，将经营重点放在养殖版块，由于川内生猪锐减，政府为加大生猪存栏量，对于规模化养殖大力扶持，进一步推动了集约化养殖的发展。

猪料市场一直是各大公司竞争的重点，其特点是利润大，制作工艺简单，不像鱼料鸡料鸭料等，稍一不慎便出问题。

针对猪饲料如何销售一直是各大公司的关注重点。

我认为猪料销售有以下几个重点。

1.做出好产品1.1市场调研经销商调研。

经销商调研是一个公司了解市场的最好途径，因为现阶段，经销商任然是公司市场是否能开展的关键点，所以公司必须了解经销商对产品的看法、经销商的购买行为以及经销商的期望。

养殖户调研。

公司需要从养殖户处了解到产品使用效果，以便于及时调整产品特点。

同类产品中畅销品牌调研。

研究别人的产品为什么能畅销，以总结自身产品的不足。

同类产品中不畅销品牌调研。

研究别人的产品为什么不能畅销，避免这样的问题重复出现在自身。

市场分布及市场容量调研.研究将要开发的产品是否前景无忧，制订的销售策略是否对路，对一些不适合自身的产品及市场不看好的产品一开始就回避。

1.2质量没有产品质量做基础，销售工作将非常被动，销售人员将会花更多的时间来解决产品质量问题，除了对产品质量的严格要求外，产品还因结合消费者的实际需求及成本来考虑。

对于产品质量及特性，公司应做全资料，并保质产品质量的稳定，产品质量的不稳定往往是一个公司销量无法提升的重要因素。

1.3价格由于现下饲料企业众多，雷同产品普遍，消费者选择面很大，加上购买能力有限，（饲料行业经销商赊帐现象普遍）所以价格是所以的销售工具中应用最普遍的，公司应考虑如何巧妙的运用价格。

2.建立一支优秀的销售队伍2.1优秀的销售队伍来源于优秀的销售员，在销售人员的选拔上，首先可以高薪挖掘其他大型饲料企业的优秀人员，一是有经验，二是有市场客源，便于公司前期拓展市场，推广品牌。

自身培养销售人员，需认真进行技能培训，包括行业知识，销售技能，及畜牧饲养知识等。

2.2科学的管理是优秀销售队伍的保障建立销售组织架构，明确各部门在组织中的隶属关系及职责。

保证政令通畅。

建立业务管理制度，规范业务流程及销售人员业务行为。

建立行动管理制度，利用制度和各种表格来规范每个销售员在市场上的行动，保证有效工作时间。

建立业绩考核制度，激励销售人员积极性，保证销售目标的完成。

2.3市场布局市场布局需考虑到市场的重要性，竞争对手的实力，市场容量大小，市场管理难度，人员配置。

2.4制订好市场策略不同的市场有不同的销售重点。

比如，成都平原现在经销商都已经开始自配搅拌机，用浓缩料自配成全价粉料，大概1.3元/斤。

所以高档浓缩料较为好卖，饲料公司通常都是裸价销售，稍带奖金。

而宜宾等山区则是颗粒料为主，饲喂方式落后，饲料公司市场调控能力较强。

公司应该根据自身产品类型及特点，对照面对区域市场的特性，制订出适用的策略。

根据目前的养殖业发展趋势，饲料企业最终有可能会形成集生产、养殖、屠宰一体化的综合性企业。

饲料公司做养殖，主要有以下几点优势：1.饲料成本低。

与规模化猪场相比，饲料公司自身做养殖使用自已生产饲料，成本已每吨降低大概500元成本（浓缩料）。

而每只商品猪从出生到出栏所需大概700元的饲料成本（浓缩料自配）。

细算下来。

一只商品猪养殖可以节约20元左右的饲料成本。

2.养殖硬件设施齐全。

对于养猪业而言，最难养好的就是母猪与仔猪。

一般情况下，猪场母猪都是二杂猪，川内喜欢养殖由长白与约克杂交而出的母猪，再由杜洛克配种，产下三杂猪(DLY).母猪的养殖好坏将直接决定产仔数量及质量，每一头母猪多产下一头仔猪，都将增加利润，而每头小猪出生多重50克，将使其提前10天出栏，对于商品猪在即将出栏时，每天将消耗6元钱的饲料。

因为可以节约60元的饲料成本。

3.畜牧技术支持。

养殖业最担心的就是疾病，仔猪在出生及断奶前由于自身免疫系统不健全，很容易生病造成死亡，控制好猪只死亡率将有助于增加利润。

4.市场预测及信息。

川内养殖户由于规模及意识等原因，无法及时得到市场价格信息，较为被屠宰商操纵价格。

大型养殖不必担心，可直接销售出川。

目前各地政府对于养殖业的扶持力度不同，因规模大小，从政府处得到资金也不相同，政府投入后所提要求也不同，所以做养殖需对当地政府对于养殖的扶持力度熟悉，以便于得到资金支持，扩大模式。

伍山20__.01.扩展阅读：中小饲料企业分析中小饲料企业分析畜牧业发展的趋势已经建立，趋势之下，近万家中小饲料企业充满疑惑：这接下来的路该怎么走？是否有捷径或者无路可走？我在与一些中小饲料企业老板沟通时已经感受到那份急切，有些甚至已经乱了方寸，让我顿觉忧心忡忡。

我是最早散布中小饲料企业劣势论者，良苦用心，想惊醒一些企业能够先知先觉，提前布局。

时至今日，劣势尽显，我却想说，中国饲料行业的将来一定是属于强龙与地头蛇共存的局面，每个中小饲料企业都有机会成为当地的领头企业，以分享市场成果。

中小饲料企业既要有充分的危机意识，又要能在看似复杂的竞争环境下保持一份镇定，在战略上藐视、战术上重视，把握趋势，变革应变，在趋势完全来临之前先飞一会儿，就一定能够在将来的竞争中谋求成长地位。

既如此，我们就必须研讨两大问题：第一，大型饲料企业的困惑。

他们的困惑也许就是我们的机会，但能否抓住这个机会，还取决于自己把握机会的意愿和能力。

所谓意愿，是指企业愿意改变的决心到底有多大、有多急切，事实上，很多企业并非不知道，只是带有惰性、惯性和侥幸。

意愿比能力更重要，对企业家来说，不缺智商，有时只需一点决心。

第二，中小饲料企业资源缺乏状态分析与解决方案。

资源缺乏是客观存在的现实，关键是解决资源的方式与途径，是自己解决？还是嫁接或者整合？如何协调时间与空间、强度与速度？也许我们都期待一个满意的答案。

我们先研讨第一个问题。

对大型饲料企业而言，目前至少有6大困惑：困惑1、如何建立在局部区域与地方性企业竞争优势？困惑2、如何在产品设计上更大程度满足地方养殖多样化特点？困惑3、如何有效解决经销商逐利特点所带来的市场占有率困境？困惑4、如何解决养殖水平参差不齐所带来的市场或产品困扰？困惑5、如何解决集团化企业分支机构存在的执行力浪费？困惑6、如何解决核心成员分化所带来的市场损耗？这6大困惑是真实存在的，地利是三利之一，人和还要猪和，应收账款的本地风险趋小等都是外部影响因素，而执行力和核心成员分化则是大企业内患，六和、大北农都深受影响。

这6大困惑恰恰为中小饲料企业提供了应对的空间与时间。

完全可以设想：假若市场给我们5年时间，我们该如何抓住？如果还是像以前一样随波逐流或者按部就班，兼并和淘汰是必然的结果，而且，将来即使被兼并，也是有限制条件的，没有一定的固定资产，没有一支相对有效的团队，被兼并可能都是奢望。

所以，我们就需要在这有限的5年时间内打破常规，飞一会儿，才能搏击长空，赢取发展空间。

其实真正意义上的大型饲料企业目前数量有限，且并未完成构建竞争壁垒。

我们不妨一起来解剖大型饲料企业的6大困惑，寻求自己起飞的时空。

只要不是产业链延伸企业，大型饲料企业分布到各地，各类优势均递减，包括采购优势。

从目前来看，真正做到全国市场分布广泛性的大型企业并不多，如正大集团、新希望集团，反而以聚焦发展局部市场的居多，如大北农配合饲料的主战场在福建，六和的主战场在山东，禾丰的主战场在东北，南宝的主战场在广东，正邦的主战场在江西，扬翔、漓源的主战场在广西，唐人神的主战场在湖南，双胞胎集团也是先从局部发展，逐步拓展的。

可以说，在局部市场的竞争并不取决于总体规模大小，而是取决于定位和速度！有一首歌叫《给我一秒钟》，对饲料企业来说，只要定位准确、极速推进、坚持到底，也许只要“给我三五年”。

一个企业突破成长的黄金时间一般仅需3年！所以，激活、切入、引爆对中小饲料企业来说，也许会带来丰盛的最后晚餐。

大型饲料企业的优势并不在于“优”，而在于“势”。

如果把集团企业的单一公司独立看待，优势并不明显，甚或一些老牌企业硬件设施已经滞后，即使在采购上也未必占优，事实上，这些企业对中小饲料企业构成压力的是其“势”，这个“势”可以理解为系统性管理：不管企业大小，都会遵从母公司管理体系，体系的力量是减少迟疑、减少浪费，更重要的是打通人力资源来源和上升通道，特别是中层管理人员的来源与上升通道。