分析
按照业务专业化原则设立的三大业务运营中心，并分别 设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定 相应的目标、考核与管理运作机制
更快感知各种环境因素变化，能及时对外界环境的变 化做出反应。
横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场 的组织和管理
根据不同的客户对业务部门进行细分，具有强烈的市 场导向意识
区域培训中心，培养本土化 人才
设立研究所，产品本土化
对本地市场缺乏辨别 力，对各个国家市场反应迟钝， 可能忽 略当地市场的发展机遇
公司战略
2、成本领先战略和差异化战略
研发战略
生产运营战略
管理战略
成本领先
差异化
职能战略
以市场为导向，购买核心 技术，根据客户需求进行 改进，降低了基础研发环 节投入
国内，利用原料、工人价格 低的优势，找到满足技术、 工艺要求而价格较低的供应 商；国外，利用发展中国家 低廉劳动力
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工 作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重 了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低
人力资源委员会
现今
股东会
董事会
监事会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
运营商网络 企业业务 消费者业务
矩阵式
横向 纵向
优点
按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提 供支持服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上 以客户为中心开展各自的经动
第三部分： 匹配性
组织战略
组织结构
高端路由器在市场上取得成功， 员工总数 ,产品领域扩大，为 了保证企业管理体系集中统一， 在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作 用 ——直线职能制制
初期
近期
每次产品创新就有 一次组织变革，随 着战略重点的改变
而改变
未来
持续内部组织变革，流程重整， 根据产业结构调整组织结构
持之以恒的战略研发投入 要走技术独立的路 反驳“唯技术论”
融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不 上市
未来五年战略
立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒
持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构， 使之更有效，更有针对性 加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜
各大片区拆分成20 多个地区 现在按照客户类型划分
部，指挥作战中心进一步向 为面向企业、运营商、
一线转移。
消费者
全球17个产品研发中心
地区部和大客户系统部相结 合
建立端到端及全球运作的采 购、制造、物流平台
在海外设31个区域培训中心， 为当地培养人才，推进研发、 销售、管理人员本地化
跨国战略
人力资源委员会负责人员调整、培 训、开发，以最低的人工成本达到 最大效用
尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。
第二部分： 组织结构
公司发展初期
总经理
研发部门
财务部门
车间主任
销售部门
人力资源部门
生产科
技术科
质检科
直线职能制
适应性 优点 缺点
高端路由器在市场上取得成功，员工总数 增加，产品领域扩张，市场范围遍及全国 各地
分析
保证了企业管理体系的集中统一，可以在各级 行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机 构的作用
丰富人们的沟通和生活
改善客户收益
电信网络
全IP融合 业务支持
敏捷
提升宽带竞争力
降低客户TCO
全球服务
协同 快速 专业
基于客户需求持续创新，合作共赢
终端
伙伴 定制 价值
公司战略
1、由全球战略向跨国战略转变
全球战略
跨国战略
在不同国家市场销售标准化产 品，总部确定竞争战略：
规模经济效应
经验曲线效应
有针对性的市场开发：
第四组
公司战略
华
组织结构
为
匹配性
第一部分： 公司战略
§愿景
丰富人们的沟 通和生活
愿景
§使命
聚焦客户关注的挑战 和压力，提供有竞争 力的通信与信息解决 方案和服务，持续为
客户创造最大价值。
§核心价值观
开放进取 至诚守信 自我批判 艰苦奋斗 成就客户 团队合作
总体 战略
华为公司秉承“以客户为中心”，满足客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三 大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升 宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。
重新调整组织结构，将中国 作为一个业务区进行管理
研发战略
生产运营战 略
管理战略
客户战略 创新战略 技术战略 融资战略
ห้องสมุดไป่ตู้
其他战略
不卖最贵，只卖最好、 客户需要什么就做 为客户融资、迅速回应客户需求
创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念 上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利 交叉、 直接购买技术、合作开发
当前
矩阵式结构（见微观 部分）
END
近几年
2003
为扩大市场份额，降低 成本，采用成本领先战 略——组织结构由集权 式结构向产品结构线转 变
2007
2010
国际化战略日益成为华为的 以客户为中心的总体战
主要战略目标，为适应这一 略占据主要地位，原来
目标，将原来的地区部升级 按照业务类型划分为设
为片区总部，成立七大片区， 备、终端、软件服务等，
研发部购买核心技术，降低基 础研发研发成本
财经和审计委员会对公司各项成 本、资金支出进行严格审核和控 制，注重投资回报率
低成本战略
按客户类型的不同，纵向上建立 三大运营中心，根据不同客户需 求研发新产品
面向市场进行研发，当华为进 入新的品或者竞争领域时，可 以根据需要增加新的利润中心。
差异化战略
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