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基本行为之一:了解你的企业和你的员工
低效行为
• 领导者不知道企业每天都在干什 么，通过下属的汇报获取信息 • 领导者考察下属企业，同下属唠 家常，表面上聊聊业务，不深入 实际问题，不愿意触及令人不愉 快的地方 • 启动新项目，发表热情洋溢、声
高效行为
• 领导者全身心地泡在自己的业务 中，对整个组织了如指掌 • 领导者有目的的考察实际运营状 况，提出一些有针对性和比较尖 锐的问题，深入了解企业的真实 运营情况 • 在开展新项目时，领导者对实施
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执行的金字塔模型
战略流程、 运营流程、人员流程 （三个核心流程）
评价激励
实弹对话
（硬环境、软环境）
用人机制
同步协调
（ 两套执行保障体系）
执行型领导力的七个基本行为 （执行的三个基本信念）
1、一套执行型领导力；2、一套执行力的信念体系
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那些我们信以为真的所谓信念，本质上仍是假设
• • • • • • • • • • • 国有企业不可能在一个充分竞争的市场上获胜 国有企业不可能从根本上改变用人机制 拉开收入差距，组织就会不平衡，这必然导致团队不和谐 这是一个人情社会，为了人情我们不得不牺牲组织效率 领导的核心工作是战略，执行是下属的事情 讲实话是得罪人，少说话，说空话是生存之道 我不可能成为一个变革者领导 没有人想改变，我一个人改变没有任何用 中国的文化就不是执行的文化，五千年的文化根本不可能转变 国有企业不可能有执行力 改革就应该自上而下，领导不变，我们改变不了
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情感强度的四个核心特质
真诚 自我意识 有自知之明，才能客观的 评价和对待自己的优缺点， 克服不足，通过总结失败 教训而成长，乐于寻求帮 助，发挥团队协作精神
率真坦白而不虚伪造作， 表里如一、言行一致才能 建立起信任和坦诚的执行 文化
情感强度
自我超越 克服自己的缺点，对自己的 行为负责，敢于承担风险； 能够随着环境的变化调整自 己的行为和心态，善于接受 新事物，并能坚持自己的道 德准则；建立真正的自信
S7:验证新假 设的行动
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•将手头的重要任务分配給下属，为他们提供资源和支持，帮助他们达成目标。 在这个过程中，看下属对自己的反应，自己内心的感受
标的严密论证、质疑、坚持不懈
的跟进，以及责任的具体落实， 根据变化的环境做出动态的调整 等
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基本信念之二 执行是领导者的天然使命
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信念之二:执行是领导者的天然使命
旧思维
• 作为企业的最高领导者，他不需 要去了解那些具体的工作，要紧 的事掌握好原则，把握好方向 • 领导者要打造好组织的执行力， 就必须营造和谐的组织氛围，负 面的事情少提，遇到问题绕着走， 给别人留有空间，给面子，实在
6. 舍本逐末：忙于业务，从不关注人 的成长和团队的发展，下属遇到问题， 没有耐心辅导，简单敷衍了事 5. 好好先生：为了维持表面和谐，不 愿意对业绩优异的员工进行大张旗鼓 的奖励，不愿意惩罚落后者
毁灭执行力 的领导行为
3. 失焦的前进方向：没有量化的 目标或追求四面出击的相互矛盾的 目标，没有制定出优先顺序 4.甩手掌柜： 疏于跟踪目标达成情况， 或者只进行形式上的跟踪，对于出现 的偏差行为无反思和疏于改善
低效行为
• 平均主义的奖励，员工们得到的 奖励和他们的工作表现没有任何 关系
高效行为
• 领导者应该能够做到赏罚分明， 并把这一精神传达到整个公司 当中 • 一个人得到尊敬和提拔是基于 其业绩水平和潜力，而非关系、 资历等其他因素
• 提拔人不是基于业绩达成情况，
更多的是考虑平衡、资历和用人 风险 • 模糊不清的激励，参与者都有份
S3:对理想行 为的担心
•下属成功了，影响自己的地位
•享受自己成为业务明星的感觉
S4:实际行为
的诉求
S5:当前秉持 重大假设 S6:新的假设
•我只有做得比下属好，才是一个合格的领导； •我只有成为业务明星，才能获得满足感； •能力强的下属，对于领导是重大威胁
•领导并不需要在任何方面都比下属好，好领导是能够培养和发展下属，以达 成组织目标 •团队成功，我可以获得更大的成就感 •好领导不仅敢于用比自己强的下属，还要培养这样的下属
高效行为
• 优秀的领导者能够清楚了解自己 的优势和劣势，并能够最大限度 的发挥优势，消除的自己劣势 • 有勇气来接受与自己相左的观点， 有勇气去鼓励和接受小组讨论中 的分歧
于提出不同意见的人非常生气
• 面对无法达成业绩标准的下属， 无法提供真实的反馈，拖延处理， 避免冲突
• 果断处理不能完成任务的下属
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基本信念之一 执行是将组织的各个专业化的环节协调一致的学问
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信念之一:执行将是组织的各个专业化的环节协调 一致的学问
旧思维
新思维
• 执行就是战术，从属于战略，是 达成战略目标的过程，只是每个 环节都做到专业化，结果自然错 不了。 • 执行就是正确的做事，没有什么 门道和秘诀，每个人用用心，执 行力就不是什么问题 • 执行是协调组织的所有的环节， 达成内在一致，从而实现组织目 标的过程，战略是执行的一个组 成部分 • 执行不仅是正确做事，也包括做 正确的事，它包括对环境的假设， 内部能力的评估，战略路径和目
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基本信念之三 执行是组织终生的持续进化的过程
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信念之三:执行是组织终生的持续进化的过程
旧思维
• 只是对影响的关键环节进行设计 或再造，就可以大幅度提高执行 力，执行力提升时可以通过阶段 性的集中攻关达成的 • 只要最高层推动，执行型文化自 然就形成了
新思维
• 执行力的提升时组织内在一致性 的提升，鉴于现在组织的复杂性 和环境的快速变化，想在一个较 短的时间内彻底解决执行力问题 越来越不现实，最好将执行力提 升看作是一个组织日常的持续进 化的过程
• 对于下属的无效行为，刻意掩盖
自己的判断，或者给予道德归因 并进行批评 • 当团队工作不胜任的时候，就组 织大家进行脱岗的培训，希望培 训落地
讨论，看作是最重要的学习机
会，不是培训落地，而是让工 作中长出学习
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基本行为之七:认识你自己
低效行为
• 不了解自己的优势和劣势，也无 法诚实的面对业务和组织现实 • 无法容忍与自己相左的观点，对
势浩大的演讲，然后交付给一个
变革小组引领变革过程
过程中可能出现的问题有清醒认
识，不断交流和申明自己的信心
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基本行为之二:坚持以事实为基础（Insist on Realism）
低效行为
• 面对问题，希望能够掩盖错误， 或者拖延时间来处理，大家都希 望汇报好消息，没有人愿意成为
高效行为
• 首先坚持自己是实事求是的； 其次，要确保组织中在进行任 何谈话的时候，都把实事求是 作为追求的目标 • 客观认识自己，对自己的不足 有深刻认识并坦然承认
• 所有层级的领导者，包括基层的
员工，都要将执行力看作日常的 功课，实践执行的学问，推动执 行型文化
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一套执行型领导行为
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领导者的七大基本行为
了解你的企业和你的员工
坚持以事实为基础(实事求是)
确立明确的目标和实现目标的先后顺序(要事第一) 坚持不懈地持续跟进(持续跟进) 旗帜鲜明地奖励执行的行为(赏罚分明) 以教练的方式发展下属能力 认识你自己(自我认知)
高效行为
• 确保目标得到大家认可，任务 落实到人，向组织成员传达敦 促行动的信号 • 定期跟踪，确保是在正确的方 向上以正确的进度不断前进 • 对于执行过程中的偏差，要引
• 跟进过程中，出现偏差，没有深
入分析问题根源，没有采取果断 的纠偏措施
导当事人找出导致问题的根源，
及时纠偏
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基本行为之五:旗帜鲜明的奖励执行的行为
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谦虚 直面自己的错误；承认自己 无知的一面，善于倾听别人 的意见和建议；不会因为骄 傲而放弃收集那些能够有帮 助的信息，更不会因此而不 愿与人分享荣誉
毁灭执行力的七大领导行为
1. 高高在上的钦差大臣作风：走马观 花，不深入业务，不了解组织实际的 运作情况，不了解员工的实际诉求 7. 鸵鸟政策：没有自知之明，没有勇 气面对个人和组织的挑战，以和稀泥或 拖延来处理组织的棘手问题 2. 空洞虚泛的官场语言：缺乏事实求 实，夸大组织的绩效，营造表面的胜 利感，回避组织存在的关键难题
制造麻烦、让上级不爽的倒霉蛋
• 对自己的长处夸夸其谈，对自己 的问题讳莫如深 • 放大公司的优点，避讳公司的缺 点，不能正视公司同竞争对手的 差距，夜郎自大
• 能够客观的看待自己和竞争对
手的实力对比，能够基于此做 出有效的决策
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基本行为之三:确定明确的目标和实现目标 的优先顺序
低效行为
• 一次专注于很多的目标，要更快 地发展，以免错失了机会
新思维
• 仅仅把握方向是不够的，组织的 最高领导者必须深入到日常运营 当中，才能拥有足以把握全局的 视角，与复杂性共舞，提出一些 强硬而一针见血的问题，并通过 合适的引导，做出正确的决策 • 领导者要打造的执行力，必须营
不行，就蜻蜓点水，点到为止
造坦诚的实事求是的文化氛围，
团队不能回避问题，相反，要在 第一时间暴露问题，针对这些问 题开展具体的开诚布公的对话， 直到挖掘出深层根本原因，制定 切实可行的方案和具体行动计划
1、人员流程：联 接战略和运营，2、 战略流程：联接 人员和运营，3、 运营流程：联接 战略和人员 （三流程）
三三执 行模型
1、执行是门学问， 战略的内在组成部 分，2、执行是领导 者的主要工作，3、 执行时组织文化的 核心要素 （三信念） 1、遵循领导者的七 条基本行为，2、建 立文化变革的框架， 3、把正确的人方在 正确的位置上 （三基石头）
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嘉德心智模式改变七步法
S1: 理想行为 S2: 实际行为