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12.3.1 结构与控制体系
结构与控制体系要与战略相吻合，详细内容参照第11章。
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12.3.2 组织常规
组织常规的含义 • 组织常规是指组织特定的做事的方式。 • 组织常规具有惯性，因而可能会对战略变革产生阻碍作用。
• 战略管理者明确组织常规变革内容，对改变过程进行监督； • 将战略变革规划细化到操作层面，从而明确操作层面组织常
是指需要对组织战略和范式 进行重大、快递改变的变革， 一般是在原有战略失败的情 况下进行的变革。
革命式变革
是指发生速度快、可能还会 在组织内部产生一系列急剧 变化的变革，但战略范式没 有改变。
重组式变革
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12.1.4 战略变革的作用力
• 高质量的服务 • 勤奋的工作作风 • 灵活性 • 下放的服务
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12.1.1 战略变革的内涵
战略变革的内涵
• 所谓战略变革，是企业为取得或保持竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将 要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资 源与经营网络等战略内容的重新定义，改变企 业的战略思维以及战略方法的过程。
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12.1.2 战略变革的动因
中层管理者还可以向高层管理者提 出建议，指出哪些因素可能会发展 成组织的阻碍因素及如何克服。
他们也是高层管理者与组织基层人 员之间沟通的重要桥梁。
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12.2.3 变革过程中的各类角色
组织有可能从外部引进一名新主管， 从而使战略变革得以实现。
引入外人士可以增加组织中思想、 观点及各种假设的多样化程度。
环境动因
战略制定以外部环境分析为 前提，因此外部环境的变革 必然导致组织战略的调整。
使命/愿景是企业的导航仪， 随着环境的变化，企业会对 其使命/愿景作出重新界定， 导致战略的调整。
使命/愿景动因
企业动因
战略制定同时以内部资源条 件限制为前提，而企业的发 展会改变这些条件，因此企 业发展过程必然伴随战略的 不断调整。
第12章
战略变革
五邑大学管理学院 王润良 教授 wangrunliang@
《企业战略管理》
战略思考
什么是战略变革？ 战略变革有哪些类型？ 如何管理战略变革？ 战略变革的实施途径有哪些？
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12.1 战略变革概述
战略变革的内涵 战略变革的动因 战略变革的类型 战略变革的作用力
在就战略或战略变革计划内容进行沟通时，沟通媒介的选择也很重要， 包括面对面沟通、交互式沟通、个人“备忘录”或公告板。
让组织成员参与到战略制定或战略变革的规划中来，本身就是一种沟 通方式，而且会非常有效。
沟通应该是双向的，战略沟通过程应该伴随着不断的反馈，以便及时 掌握基层员工对战略变革的态度。
• 控制组织资源 • 游说有关团体及重要人物 • 开展具有象征意义的活动
• 建立变革的权力基础
• 获得变革的支持力量，克服 抵制因素
• 激发成员对变革的责任感
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12.3.5 组织沟通
沟通注意事项
沟通方式的选择要使战略变革的复杂思想具有意义与活力，以便它们 能被整个组织所接纳。
沟通过程可强调内个关键的战略点，而不是就战略的总体复杂性或所 有枝节都进行沟通。
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阅读指导
约翰逊《战略管理》（第6版）第11章 黄旭《战略管理思维与要径》第10章
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谢谢！本次课程到此结束
战略变革；进化式变革；适应式变革；革命式变革；重组式变革
知识点
战略变革的动因；战略变革的类型；战略变革的作用力；进行战 略变革要考虑的因素；战略变革的管理方式；战略变革管理方式 运用的注意事项；战略变革过程的三类角色；战略领导应具备的 能力；中层管理者在战略变革中的作用；外部人士在战略变革中 的作用；战略变革的实施途径；战略变革的战术技巧
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12.2.3 变革过程中的各类角色
战略领导应具备的能力
• 在制定战略时，既要具备理解和详细分析的能力，同时又能高瞻远瞩。 • 需要对组织未来发展有深刻的理解，同时还能采取行动，使预期的事情
能够发生。 • 在挑战组织现状时，领导者必须拥有公信力，并带动大家一起进行变
革；与此同时，能够打破组织现行的做事方式。 • 在沟通战略意图时，领导者应当有能力将那些通常来说比较复杂的战略
战略变革的 管理方式
• 变革管理者运用个人的 管理权威来确定一个明 确的未来战略，以及决
• 指在战略变革过程中， 让会受到变革影响的人 参与到相关的活动中来
定如何进行变革
• 指负责分配变革工作的相 关机构对变革过程进行协
调和控制
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12.2.2 战略变革的管理方式
不同管理方式的比较
管理方式
可以适度地利用小道消息进行战略沟通。
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12.3.6 战略变革的战术技巧
• 变革应在组织成员感知到 危机存在的时候进行；
• 变革应在组织某个方面刚 刚发生变动的时候进行；
• 战略变革的时间安排不能 提供相互矛盾、容易让人 误解的信息；
• 选择合适的时间对变革进 行宣传。
• 选择合适的裁员切入点， 以便清除变革障碍；
是否改变战略范式
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12.1.3 战略变革的类型
战略变革的分类
渐 变进 革 性 质
剧 烈
进化式 变革
适应式 变革
革命式 变革
重组式 变革
新范式
原有范式
战略范式
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12.1.3 战略变革的类型
进化式变革
指需要改变战略范式的变革， 但这种变革需要较长时间才 能完成。
适应式变革
指在现有战略范式内，渐进 地进行变革。这是最常见的 战略变革形式。
领导者是战略的推动者，领 导者想法的变化或人员更换 必然导致战略的调整。
领导者动因
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12.1.3 战略变革的类型
变革的性质
变革的性质包括渐进式和剧烈式两种，一般认为渐进式变革更容易 产生好的效果，因为它能逐渐建立起个人技能、常规与信念，有利于 提高变革效率并获得员工的支持。
战略变革是在当前战略范式的基础上进行，还是要打破当前范式而 引入新的范式？一般来说，原有范式容易获得员工支持，而新范式则 阻力较大。
问题融入人们能理解的日常工作中去。 • 在巩固和实施战略的过程中，在打破组织常规的同时，能够维持组织业
绩。
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12.2.3 变革过程中的各类角色
系统化的实施与控制。在自上而下 的变革中，中层管理者是变革的监 督者。
当战略变革逐渐展开的时候，他们 要根据各方面的反应发挥解释与调 节作用。
中层管理 者的作用
故事：通过简报、报纸、仪 式或非正式渠道发布公司新 的故事
组织文化 符号
系统与流程：奖励机制、信 息与控制体系、组织结构等
实物标识：总部迁址、人员 重新安排、改变商标图案、 改变企业标志等
变革者自身行为：战略领导 者的行为、语言、故事等
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12.3.4 权力与政治活动
• 权力 •政治活动
战略变革
• 超负荷工作 • 救火 • 部门本位主义 • 实权派部门负责人 • 管理的正规化 • 对过去的怀念 • 相互指责的文化 • 服从
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12.2 战略变革的管理
管理变革的准备工作 战略变革的管理方式 变革过程中的各类角色
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12.2.1 管理变革的准备工作
•时间：需要以多快的速度完成 变革？ •范围：变革的范围有多大？ •保留程度：需要保留哪些组织 资源和特点？ •多样性：组织内员工和部门的 相似程度如何？ •能力：组织在战略变革方面是 否有经验？ •实力：组织是否具备足够的财 力以保证变革？ •权力：变革领导人有多大权力 来实施变革？
在危机或混乱状态下 可能会成功
除非在危机情况下， 否则最不可能成功
适用情况
循序渐进的变 革
渐进式或引入 新范式的变革 引入新范式的 变革
危机情况下快 速引入新范式
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12.2.2 战略变革的管理方式
在实施某一变革计划时，这些不同的管理方式并不互 相排斥
在战略管理变革的不同阶段，可能需要采取不同的管 理方式
规改变的方向与内容； • 质疑组织中“本应如此”假设，改变组织成员根深蒂固的一
些观念； • 在改变“本应如此”假设的基础上，改变组织成员的行为。
组织常规的改变
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12.3.3 组织文化符号
仪式：过渡仪式、强化仪式、 重申仪式、减少冲突仪式、整 合仪式等
语言：变革者使用语言或隐 喻来促进变革
•组织是否已经做好了进行变革 的财力、能力准备？ •组织是否有必要设计一个过渡 性的计划，以使组织为实施更 重大的战略变革计划做好准 备？ •环境将如何影响对管理战略变 革方式的选择？
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12.2.2 战略变革的管理方式
• 指令的极端形式，即强 行推行战略变革或发布 进行战略变革的命令
• 是对战略变革的原因及 即将采取的方法的解释
• 要一次性快速裁员，避免 “持久性”裁员；
• 对待被裁掉的员工，一定 要采取一些大家能看得到 的、负责任的关照性措 施，以减轻变革阻力。
• 制定战略时主要考虑长期 的决策，而对战略进行变 革时则要迅速见效，如变 革的业务在市场上迅速获 得成功，工作效率的迅速 提高，决策速度加快等。
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课堂讨论：海尔的战略变革过程
优点
缺点
教导与沟通
能够克服信息不足名 错误信息带来的问题
需要消耗大量时间； 方向或进展情况不明
合作／参与
增加对决策的拥有感；需要消耗大量时间；