12
第2章
掌握自己的时间
综述 时间对管理者的压力
1
2 如何诊断自己的 3 时间
4 消除浪费时间的 活动 5 统一安排可以自由支 6 7
配的时间
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关于管理者任务的讨论，一般都是从如
何做计划说起。看来很合乎逻辑。
可惜的是管理者的工作计划，很少真正 发挥作用。 计划只是纸上谈兵，或只是良好的意愿 而已，很少能够真正实现。
•
以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识为 别人所用
了解别人 需要什么 发现了什么 能理解些什么
• 尽管他不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该： 了解别人的需要 别人的方向 别人的限度 别人的理解， 以使别人能够应用他的成果
•
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一 个小领域与其他广大知识领域联系的专家。纵使他不能领略 广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢 自大的习气
9
管理者必须面对现实
一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性
1 时 间
管理者的时间往往只 属于别人，而不属于 自 己
2 日常 运作
管理者往往被迫忙于 “日常运作”，除非 他们敢于采取行动来 改 变 周 围 的 一 切
3 组 织
管理者本身处于一个 “组织”之中，只有 当别人能够利用管理 者的贡献时，管理者 才 算 有 效
时间记 录
根据自己可支配的时间多 少，给一些重要的活动定 下必须完成的期限
定期分 析
保留整 块时间
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时间是最稀有的资源 认识你自己 认识你的时间
•
•
•
要点回顾
时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管 理好其他事情就只是空谈。 认识你自己，这句充满智慧的哲言，对我们一般人 来说，真是太难理解啦。 认识你的时间，却是任何人只要肯做就能做到的， 这是通向贡献和有效性之路。
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第3章
我能贡献什么
综述 管理者的承诺
1
2 如何使专业人员 3 的工作卓有成效
4 正确的人际关系 5 有效的会议 6 7
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有效性的关键——重视贡献
自己的工作、包括工作内容，工作水准及其影响
自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属；
各项管理手段的运用，例如会议或报告等；
有效性的关键 重视贡献
– 例如：专案小组，派什么人？P25
– “用脚走不通的路，用头可以走得通”——“能量守恒定律”，一件工作，用脚 的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）
18
统一安排可以自由支配的实际
• 时间记录分析了解有多少时间用于重要事务，（有多少 时间可以自由支配，有多少时间可以用在确有贡献的大事上）
如何发挥人的长处
综述 要用人所长
1
2 如何管理上司 3
4 5 6 7
充分发挥自己的 长处
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有效的管理者能使人发挥长处
– – – – – 只抓住缺点和短处是干不成事的，为实现目标，必须用人所长； 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的； 缺点和短处几乎是不可能改变的 但，我们却可以设法使其不发生作用irrelevant。 管理者的任务就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务
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正确的 人际关系
“良好的人际关系”的真正意义： – 在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往 往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。 – 在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往没有良好 的人际关系 – 美国陆军参谋长马歇尔将军、曾任通用汽车总裁30余年的斯 隆、斯隆的高级主管之一杜瑞斯特，他们三人待人的方式虽 然各有不同，但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他 们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。他们当然 也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有收到所谓人际 关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。
成果
7
WHY
• • • •
我们为什么需要卓有成效的管理者
“有效性”是“知识工作者”的一项特殊技能; 体力工作有完整的衡量方法和制度，并不适用于知识工作;
• 无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就; 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的事知识、创意和信息，只有通过另外 知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义; • 知识工作者是一项特殊的“生产要素”;
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管理者的承诺
直接成果
哪个重要，哪个其次：
贡献
树立新的价值观及对这种价值观的重新确认
培养与开发明天所需要的人才
1. 要看管理者本人的情况，
2. 他所处的地位及机构本身的需要
• 直接成果最重要：营养食物 • 价值观：维生素和矿物质 • 组织要持续存在：今天为明天准备接班人，人力资源必须更新，必须经常提高水准
8
WHO
• • •
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的 责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者
• 需要能做出贡献的“专业人才”——来出任需要负责、决策、并拥有一定职权的职位
知识工作者是不是管理者，不能以他是否有下属而定 本书中：泛指知识工作者、经理人员、专业人员
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自以为过去做得成功了，满足于自己老 一套的工作方法，结果必然遭到失败；
职位有了改变，他所要贡献的成果也一 定改变,而且新职位要求的三种绩效之间 的相对比重也会改变 仍然墨守他过去的处事方式，即使他过 去是“以对的方法做对的事”，现在也 必将是“以错的方法做错的事”
管理者失败，因素 常见的原因： 他本人在出任一项新职 位时，不能活不愿为适 应新职位的需要而改变
4 内 部
管理者处于一个组织 的“内部”，受到组 织 的 局 限
上述四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。 因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者
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卓有成效应该学习哪些方面 我们应该学些什么 该用怎样的方式学习 卓有成效是一种可以系统学习的知识吗 或是要像学徒那样学习才能学会的技能 还是要通过反复实践来养成的习惯
案例：通用的麦克纳马拉美国国防部长
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如何使专业人员的工作卓有成效
并不生产“实物”，他生 产的事构想、信息和观念
专业人员的特点 通常是一位专业人员，有 所专长
• • 专长本身是片面的，孤立的。 专业人员的产出必须与其他人的 产出结合，才能产生成果。
25
专业人员有责任 让别人了解自己 了解别人
•
卓有成效的 管理者
The Effective Executive
德 鲁 克 管 PETER F. DRUCKER 理 经 典
[美]
彼得·德鲁克
著
|推荐序|
—— 张瑞敏
借来的火，点不亮自己的心灵。
• 首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存
•
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应
付信息化时代的挑战
有四 效项 人基 际本 关要 系求
相互沟通 团队合作 自我发展 培养他人
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作 过去：一切信息都是人来处理和传递，沟通中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响 现在：所有的信息都变成纯信息，不经人手，不带个人见解， 纯信息能告诉我们什么呢？唯有靠人与人之间的直接接触，语言和文字才能达到沟通的目的 信息处理自动化程度越高，越需要去创造机会进行有效的沟通。
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用人 所长
• 第一关：择人
• 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么 为基础
• 所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在
于如何发挥人的长处。
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一些误区
• “因人设事”不能解决问题
如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？ 就等于说： 我需要怎样的自我发展， 我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？ 我应该讲我的哪些优点用在我的工作上？ 我应为自己设定怎样的标准？
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。 这样的管理者设定的标准必然不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准，而且他设定的标准，一般来说 要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作 关于自我发展：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。 他们认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。
卓有成效可以学会吗
？
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1 【时间管理】有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
2 【重视贡献】有效的管理者重视对外界的贡献
卓有成效 五要素
3 【利用长处】有效的管理者善于利用长处(自己/上司/同事/下属) 4 【要事第一】有效的管理者集中精力于少数重要的领域 5 【有效决策】有效的管理者必须善于做有效的决策
•
最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管 理者的必经之路。
2
• 管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，
前言
但管理者却完全可以管理好自己； • 要成为卓有成效的管理者，就要做到“亲自实践”； • 卓有成效是可以学会的，也必须学会；
3
第1章
卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有 成效的管理者 谁是管理者
时间安排 工作计划
有效管理者并不是一开始就着手工作，
往往是从时间安排上入手
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管理者有效性 三个步骤
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A
组织本身的需要
处理人事问题的需要
B
时间对管理 者的压力