《卓有成效的管理者》读书笔记作者：彼得-德鲁克出版社：机械工业出版社译者：许是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是彼得-德鲁克的经典之作，阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书，于是下定决心拿来精读，彼得-德鲁克作为现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
德鲁克至今已出版超过30本书籍。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”《高效能人士的七个习惯》的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一个的目标群体是People，一个目标群体是Executive，其实全书和Manager 没有任何的关系，而是围绕一个卓有成效的Executive 需要在思想上养成的五个核心要素展开：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限有时间。
（时间管理）2、有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”（关注贡献）3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
（发挥长处）4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
他们知道：要事第一。
重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外没有其他办法，否则反倒会一事无成。
（要事第一）5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花瞭乱的战术。
（正确决策）《卓有成效的管理者》的一个特点是，全书充满了丰富而详实的案例，不仅仅来源于企业，还有政府、学校、军事机构、大众社会方面的案例，而且这些案例中很多都是来自于作者本人的第一手资料，因而阅读起来非常的顺畅和有启发，并不会像学术论文那么枯燥当我们在遇到事情需要判断轻重缓急的时候，书中给了几点建议：重将来而不重过去（在符合一个长远的目标，发生的问题要重在建立规避机制）；重视机会，不能只看到困难（有适当的挑战）；选择自己的方向，而不盲从（注重自我，不可勉强）；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便（离开自己的舒适区域，才能锐意进取）。
书的第六章《决策的要素》和第七章《有效的决策》是我很喜欢的章节，对于我实际工作中遇到的问题，决策过程都非常有启发，值得以后反复研习这几个观点：“一个好的决策，往往不是所有人都喜欢的决策”，“要寻找好的决策，而不是被人接受的决策”，“要学会利用反对意见来寻找好的决策”，“没有办法推进执行的决策是糟糕的决策”，“决策要注重反馈，必要是亲自过问”摘录：记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。
但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制（张瑞敏序）有一条不成文的法则二即帮助上司晋升是下属成功的捷径对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。
当年，斯隆下属的各业务主管，都非常千练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。
如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力；如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司而是一群“个体小老板群被福特公司打败的小老板。
因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。
解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。
100年前美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。
林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员而已。
20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。
医院也是一样。
从前的医院，并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。
从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。
那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士便是他们的助手。
记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。
我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。
至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。
责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。
”下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想，上养成的习惯：1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间2. 有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
他们还善于抓住有利，形势，做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
他们知道：要事第一。
重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能够定期抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者进行交流。
如果没有这样的交流，知识工作者就很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。
管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。
所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。
(例如会计、业务和生产三个人，彼此必须互相关联，才能产生成果。
)但从另一方面来说，同一公司分设各地的连锁商店，各分店经理的工作不一定必须互相关联。
所以一位副总经理即使同时管理数十位分店经理，也并不违背管理幅度的原则。
组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。
对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。
人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。
但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。
某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。
按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。
三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。
在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。
然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。
这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。
过去每年12月份的危机，现在已不复存在，几乎没有人知道了。
而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。
另一个例子，是麦克纳马拉出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度发生定期性的危机。
那是在6月30日会计年度结束前，国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。
如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。
但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是一项问题。
原来美国法律一向规定，对于必须的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。
我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。
这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。
两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。
而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。
我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。
在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。
一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。
过了大约一年，我终于忍不住问他：总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？他回答说：原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。
不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。
而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。
管理顾问会问：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答总不外是：我主持本公司的会计业务。