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2.不注重细节，不追求完美
想做大事的人太多， 而愿将小事做完美 的人太少！
一个做事不追求完美的人，是很难成功的，
而要做事完美，应必须注重细节。 许多重大决策停留在纸上，许多重要工作落 实在表面上，许多宏伟目标成了海市蜃楼。
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案例
美国标准石油公司一位普通职员阿基勃特的
故事：由普通职员成为标准石油公司第二任 董事长。 “每桶4美元的标准石油”
案例2 济南市“七里坡”商业地产项目




项目名称: “七里坡”商业地产项目 交付物:A.B.C.D四个商业建筑组团,总建筑面积11万平米 工作描述:“七里坡”地产项目A.B.C.D四个商业组团的实 施阶段各项工作,包括设计.招投标.施工.验收等全过程建 设工作 ; 项目目标界定: 既定的约束指标: 进度控制:2006年5月1日开始,2008年4月30日完成; 成本控制:建设工程总投资1.1亿人民币;
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为何需要执行？



案例：不为人知的鸿沟 已经很晚了，一位CEO还坐在办公室，他正在向一位来访者 解释为什么自己伟大的战略最终归于失败，他始终想不出问 题的根源在那里。“一年前，我从各部门抽调人员，组成了 一个团队。我们制定了一套完整的规章制度和计划。每个人 都对该战略表示认可。我们的团队是本行业中最出色的，我 分配了阶段性目标，并向每个人放权。每个人都知道自己的 任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细 的奖惩标准。工作的时候，我们充满信心，但我始终搞不懂， 我们怎么会失败？” 几个星期后，董事会将其解雇了。 仅2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的 CEO被迫离开，这一趋势一直持续了若干年。
IPMP B级培训 王祖和
1
大型复杂项目的范围：公共工程项目，基础设施建 设项目，国防工程项目等。 特点： (1) 社会影响大：项目的社会责任 （2）历史久远：历史责任； （3）大型项目决策的矛盾：现实性和历史性 要求：全寿命期集成化管理
2
案例1 青岛市城阳区盐田开发项目


规划盐田开发区布局结构为：“一个中心、二条绿带、 三条轴线、四个组团”。 一个中心：7号路与16号路交叉口西侧，形成园区商务 中心。 二条绿带：结合洪江河和羊毛沟的整治，在园区外围 形成二条以绿化、水面为主的绿带。 三条轴线：7号路和15号路为园区两条南北主轴线， 16号路为园区东西向主轴线。 四个组团：以主要道路和河流干渠为界，结合用地功 能布局，将园区分为五个组团。组团一以一类工业用 地为主，面积156.19ha，组团二以商务、居住和高新 产业用地为主，面积309.25ha，组团三以高新产业和 一类工业用地为主，面积454.21ha，组团四以高新产 3 业和保税仓储用地为主，面积353.53ha。
问题：举出所经历的不重视执行细节的几件 事。
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案例：韩国三星的崛起




从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示 器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子 创造商业奇迹只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集 团董事长李建熙。 1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。 经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工 营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物 产……。 李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事 情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积 如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做 事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是， 韩国三星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一 点。”那我们就顾不得品质了。 李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开 始，哪怕只做一台产品，都把它做好。” 22
9
大型复杂项目管理与一般项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同。 不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）组织方式不同； 4）管理的思想、理念不同。
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大型复杂项目及多项目管理的基本思想； 大型复杂项目及多项目管理的基本方法； 大型复杂项目及多项目管理的基本理论； 大型复杂项目及多项目管理的基本活动； 大型复杂项目及多项目目标实现的基石； 大型复杂项目及多项目项目成功与失败的因素； 大型复杂项目及多项目项目管理的重要理念。

执行是项目经理的主要工作
误区：“项目经理不应该去从事具体的工 作。”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思 考，用你的远景目标来激励自己的员工，将那些无 聊的工作交给你的手下。” 这样的经理是每个人都向往的！ 对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项 目经理必须全身心地投入到项目的实施过程之中。 项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。 项目经理必须亲自运营三个元素： 挑选其他项目管理者； 确定项目实施方向； 引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。
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案例3 巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程
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项目一期工程包括3个2万吨级多用途泊位，及与码 头相配套的综合设施。 一期工程3个泊位设计吞吐量为集装箱10万吨TEU/ 年，件杂货27万吨/年，散粮45万吨/年。 项目总造价2.48亿美元，其中中国政府采用无偿援 助、无息贷款、优惠贷款、出口买方信贷等混合资 金1.98亿美元，巴国政府自筹配套资金0.5亿美元。 项目合同工期为37个月。

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“如何落实计划？”
为了更好地理解执行的含义和要求，请你记
住： 执行是一门学问，它是计划的一个内在组成 部分； 执行是项目经理的主要工作； 执行应当成为一个项目文化中的核心元素。
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执行是一门学问
执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不 等于战术。 执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严 密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体 落实。 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化 的方式。 执行在于三个核心元素： 人员：在战略和实施之间建立联系 战略：将人员与实施结合起来 实施：在战略和人员之间建立联系 31
忠告
提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严
谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮 气躁的缺陷，以精益求精的精神，不折不扣 地执行好各项重大战略决策和工作计划，将 小事做细，将细节做精。
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只有当适当的人在适当的时间开始关注适当
的细节的时候，一个组织才能真正落实一项 计划。将领导者心中的理念转变为整个组织 的实际行动是一个相对漫长的过程，你必须 考虑各种因素，需要承担的风险，以及预期 的汇报。你必须跟进每一个细节，选择那些 能够切实发展的人，委任给他们具体的工作， 并确保他们在开展工作的时候能够做到协调 同步。
的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳 子统统抛弃。 感悟：一个项目的成功不是取决于有多么庞 大的项目管理队伍，也不是取决于会议的多 少，而是取决于贯彻计划的力度。
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迈克尔.戴尔：执行力就是在每一个环节都力
求完美，切实执行。 感悟：一个项目的成功，完全是由于项目的 所有人员在项目的每一个阶段、每一个环节 都能够一丝不苟地切实执行。

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案例4 北京复地的多项目环境
北京复地同时在运作多个项目：
复地元墅、复地天赋、新天嘉园项 目
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讨论
列举大型项目或多项目管理案例
大型复杂项目与多项目的相对性
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一、大型复杂项目管理需要探讨的几个问题
大型复杂项目与一般项目有何共同点和不同点？ 大型复杂项目管理和一般项目管理有何共同点和不同点？ 大型复杂项目与一般项目的共同点： （1）都是项目；（2）都具有项目的特点。 不同点： 1）范围宽； 2）周期长； 3）多项目； 4）系统性和整体性强； 5）复杂性； 6）费用多； 7）要求高
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项目经理组织相关人员对该项目进行了
后评估，其中关于项目目标未全面实现 的主要原因是：该项目的实施规划未得 到很好的执行。很多计划都没有象预期 那样得到落实。 ——缺乏执行力！
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项目执行力缺失的种种现象
1.对执行的偏差缺乏敏感性 载人飞船发射成功，但为何做不好一个电池和一颗 螺丝钉？ 回答是：“中华民族有着悠久的历史，经过多年的积 累培养出伟大的情操，一咬牙要做某件事情，是没 有做不到的。不过做电池和螺丝钉时忘记了咬牙。” 某些项目管理者对执行力的态度：对偏差无感觉。
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大型复杂项目及多项目目标实现的基石——
执行力
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危机：项目执行力的缺失
现象：

计划与实施——两层分离——执行力缺 失的表现
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理解项目执行


引例： 某工程公司通过投标获得某施工总承包项目。项目经理 部以合同文件、项目特点等为依据编制了该项目实施规划， 并对项目团队成员进行了交底。该项目的总体目标是：工期 18个月；费用5000万；质量：100%合格品；安全：杜绝死 亡、重伤事故的发生。通过评估，项目目标的确定是科学、 客观的。该项目团队成员是由项目经理根据项目需要通过招 聘方式在本公司优选的。最终结果是：工期19.5个月；费用 5300万；质量符合要求；安全未出现伤亡事故。 是何原因造行力
柳传志（联想集团创始人）：所谓的执行力，
就是选择合适的人，让他在合适的岗位上工 作。 感悟：一个项目的执行力如何，关键看是否 选对人。项目的成功需要有合适的人才来保 证，个人的执行力水准是一个基本要素。一 个再完美的计划也会死在没有执行力的管理 者手中。
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杰克.韦尔奇：所谓执行力，就是把妨碍执行
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战略之所以失败，其原因在于它们没有得到
很好的执行。很多计划都没有象预期那样得 到落实，或者组织根本没有足够的能力来落 实它们。 ——不为人知的鸿沟：就是领导者希望实现 的目标和该组织实现这些目标的能力之间的 差距。