岗位编制 激励
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管控模式的关键内容
具体的管控模式必须清晰的回答以下问题
总部/项目公司定位
项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本 中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心
选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 运作模式与集分权设计 公司关键的权责如何分配？
组织结构与职能设计 总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？
•定位为区域专业的人居和生活服
务集成商
战
略 •以房地产为主，谋求在市政配套
的
设施建设、商业、旅游业等领域
要
的发展机会
点 •利用高新地产的资源与品牌优势
实现高速成长
•中高层高级人才和专业技术人才缺乏
内 部
•各项核心能力尚在形成中
能 •房地产业务处于二次创业阶段，且目前项
力
目不多，规模不大
现 状
•内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱
•业务团队需要通过项目运作来磨合
•需要时间建立新的企业文化
对近期管控模式提出的要点
• 管控模式要以房地产开发为主的特点来设立 • 主要在本区域开展项目运作 • 兼顾效率与风险的平衡 • 兼顾核心团队能力的培养 • 架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状
•短期内异地专攻住宅 •未来要实现开发经营并举 •跨区域发展，形成集约型格局 •资源的全国市场的调控
本地小型项目部
控制关键环节 监控其他环节
不完全的项目负责制 接受总部的把控和监督
项目公司
非房地产开发业务 公司
控制关键环节 配合其他环节
控制发展方向与总 经营情况
全程负责项目公司的盈利 全程负责公司的盈利
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管控模式设计
总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心
2. 实行项目全程责任制
2. 集团掌控战略、财务、人事与计划预
3. 关键环节由集团进行审核决策
算审批
管控模式设计
由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控
建议分为三种形式进行混合型的管控
总部责任
项目公司、项目部、 节 配合其他环节
全程负责项目的盈利 接受总部关键环节的把控
1. 部分权力下放，保证决策效率
2. 实行项目责任制，但全程责任由更高 层经理担任
3. 关键环节由集团进行审核决策 4. 专业环节由集团进行监控
本管地控大原型则项：目部（独立项目部，矩阵制）管非 司控房 ）原地则产：开发业务公司（物业/酒店公
1. 尽可能权力下放，保证决策效率
1. 绝大部分权力下放，保证决策效率
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管控模式的范畴
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心， 以流程和制度为基础的动态系统
管控模式
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
企业 战略
管理 控制 系统
目标
计划
流程 制度
监控
考核
分项管控与关键流程设计 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？
绩效管理体系
如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？
操作流程与制度体系 具体的操作流程与制度体系是怎样的？
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组织管控设计概要
组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与 内部资源的匹配程度
Ø 成本管理部负责招标采购，项目公司按照 权限分配，在权限内进行采购
Ø 成本管理部负责全公司的招标采购管理。
Ø 项目管理部负责在建期间客户投诉处理， 销售公司负责销售期间客户投诉处理，物 业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建 议成立客户服务部。建议企管部不介入具 体的业务运作，以绩效考核的手段加强管 理
组织设计
职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整（续）
原有职能现状
调整后职能变更
招标采购 Ø 目前项目公司的招标采购由项目公司完 成，总部合同预算部进行事后监督，小 型项目部的招标采购由合同预算部完成
客户服务管理 Ø 物业和销售公司负责客户投诉的接收和 处理 Ø 项目管理部负责工程质量的判定和维修 Ø 企管部负责公司的客户服务质量监督
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组织设计
现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整
规划设计委员会
总经理
预算和成本管理委员会
副总经理
副总经理
总 经 理 办 公 室
销水
项
售晶
目
分岛
管
公酒
理
司店
部
小 小小 小
型 型型 型
子
项 项项 项
公
目 目目 目
司
部 部部 部
财务总监
总经理助理
总经理助理
成物
企
项
财
本业
业
目
务
管分
管
策
部
理公
理
划
部司
Ø 把项目策划部的目标成本管理、前期成本 测算等职能集中到合同预算部，同时将合 同预算部改为成本管理部，赋予其全成本 的管理职能，负责目标成本管理、责任成 本机制建立、动态成本管理和成本后评估 等全过程成本管理职能，同时负责招投标 管理。
Ø 项目管理部未来除了管理本地小型项目部 以外，同时还是公司的工程技术管理中心， 负责对项目公司、项目部的工程技术支持 和重大技术问题的决策、工程质量的检查 监督、公司层面工程技术规范。
工程技术管理 Ø 目前项目管理部负责小型项目部的工程 技术管理，项目公司相对独立 Ø 缺乏工程层面的工程技术管理职能，包 括重大技术问题的决策、工程质量的检 查监督、公司层面工程技术规范的统一 管理部门
调整后职能变更
Ø 把销售公司的营销策划职能集中到项目策 划部，同时项目公司的产品定位等职能也 集中到项目策划部，以加强总部策划的职 能
部
部
大大
子
型型
公
项项
司
目目
部部
组织设计
职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整
原有职能现状
产品定位和营销策划 Ø 项目策划部负责产品定位策划，但实际 上目前的人员状况无法履行相应职能 Ø 销售公司负责营销策划 Ø 项目公司产品定位等职能独立
成本管理 Ø 项目策划部负责目标成本制定 Ø 合同预算部负责预算管理 Ø 缺乏全成本管理职能
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管控模式设计
由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部
的管控建议分为三种形式进行混合型的管控
项目公司（师科、通瑞）
本地小型项目部（项目管理部管理）
管控原则：
1. 则公司治理结构的框架下尽可能权力 下放，保证决策效率
2. 实行项目全程责任制 3. 关键环节由集团进行审核决策
管控原则：