Six Sigma 概要
6 达成 最好吃的水果 5 -改善设计 大部分水果 Process 特性化和最佳化
达成Six Sigma，跟摘树顶端的 水果是一样的。越接近最佳阶段 难度越高。 2 → 3σ : 5倍改善
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
3 → 4σ : 10倍改善 4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善 因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
鱼骨图
Causes 原 因
Materials 材料
Environment 环境
Effect 效果
People 人员
Method 方法
Equipment 设备
使用顾客数据的情况
1999 市场营销 顾客服务 销售 流程改进 次品/过错 产品开发 不使用数据资料 不清楚 18% 16% 16% 2% 10% 4% 72% 0% 2001 52% 48% 34% 22% 14% 10% 0% 18%
顾
客
满 意
必须的要求
顾客需求
必须的要求： 必须满足的，否则顾客会离开 期望的要求：顾客假设会得到，一致地 令人激动的：超出期望和吸引顾客
２.关注数据
以数据和事实为基础的管理
很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很 少数据、错误的数据或误解数据。 建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出 反应 掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家 • 流程图、Pareto 图、鱼骨图、相关图、直方图、控制图 企业的信息化 平衡的业务指标考核表 决策流程
Forrester 研究所: 对美国1000家最大公司中50家的调查
预期从顾客信息中得到的好处
1999 2001
增加收入 削减成本 无影响 不清楚
20% 16% 72% 0%
74% 34% 0% 20%
３.关注流程
全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流 程的能力、可靠性和效率 流程是完成工作的过程 顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的 质量 80-85%的问题出在流程，而不在人身上 传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据 流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图 三种模式：流程管理、流程改进、流程设计/再设计
Six Sigma攻击全部 “冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
六西格玛的意义
实施Six Sigma其他公司
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
福特、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、英特尔、MS….
实施Six Sigma的成效
6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满 意度且同时取得了相应的节余（详见列表） 客 户
六西格玛成功案例
美国通用电器公司(GE) 1995年末开始推行六西格玛； 推行六西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、 7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破4500亿美圆
六西格玛“是通用电气公司从来没有经历过 的最重要的发展战略” ——杰克.韦尔奇
1. 关注顾客
顾客研究和反馈系统 • 直接方法 • 间接方法 分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起 来 3个层次的质量 为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客 企业内部的部门和员工互为顾客和供应商 全员参与--全面质量管理的“全面”
3个层次的质量
令人激动的 期望的要求
DMADV
Define - Measure - Analyze - Design - Verify - 为了设计超过顾客期望的Process - 失误和缺陷预防为重点
- 新制品或Process开发或原有制品Process再设计
DMAIC 路径
A 分析
• • • • DOE 回归 t-测试 过程分析
GE要求
质量管理水平等级
质量管理水平等级
什么是Six Sigma
Six Sigma -- 一个统计学的概念
Sigma()是什么？
是一个希腊字母 -6 -3
T(X)
+3 +6
代表“标准差” =
2 ( X X )
正态分布图
n 1
是评估过程特性波动大小的统计量。
Six Sigma 概要
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
Six Sigma 的特点
六西格玛的特点
关注顾客
关注流程 关注数据
1. 关注顾客
实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略 只重视财务指标的危险性 清楚地界定公司的顾客 • 关键顾客 • 市场细分 聆听顾客的声音 • 满意的顾客 • 不满意的顾客 • 流失的顾客 • 竞争对手的顾客 • 潜在顾客
流程的散布
以前….
LSL 我们是合格的 USL
以后….
LSL 要集合在中心 才合格 USL 虽然是规格限内 但达不到水准 就不合格
I am Data
如果散的话就死
Spec-in就是合格 事前预测 隐藏的不良
Spec-out的话 就不合格
Spec
检出 不良率
Spec
西格玛水平计算
人们常用西格玛水平（Z）来评价过程能力，应用Z来评 价过程能力的优点是它与DPMO是一一对应的。Z的计算 方式如下：
所有活动都有变动（散布）。
平均
规格பைடு நூலகம்下限 散布 规格上限
1
p(不良率)
目标(Target)
减少散布是 6的核心。
为什么Six Sigma是 3.4ppm?
假如是稳定 Process(没有平均移动)
LSL
6s s
0.01ppm 0.01ppm
u (平均值) 6s
USL
12s
意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm
Six Sigma方法论
Six Sigma 方法论
DMAIC与 DMADV 根据 Project 特性决定。
决定CTQ成果 的根本原因为 焦点
如果已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不可改善。或者利用 DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。
DMAIC
不是取代其他方法! 6 Sigma 使我们的工具箱内又增加了一个更 有力的工具，从而使我们在使用其他的方法 时更有效。
六西格玛简介
丁玉波
内容提要
Six Sigma 来源 什么是 Six Sigma Six Sigma的特点
为什么实施Six Sigma
Six Sigma方法论
案例
Six Sigma 起源
质量管理发展史
一般将质量管理分为三个阶段 ——质量检验阶段 （二战以前） ——统计质量控制阶段 （20世纪40-50年代末） ——全面质量管理阶段 （20世纪60年代开始）
我们做什么 ?
协调一致
2. 错误的方法 做错误的事情
3. 正确的方法 做错误的事情
PDCA循环
再循环
ACTION 行 动、调 整
PLAN 计划
消费者/ 客 户满意
CHECK 检查
DO 执行
为什么实施Six Sigma
不同的标准不同的品质成本
6 值
2 3 4 5 6 DPMO 308,537 66,807 6,210 233 3.4
流程图
输入 增加价值 输出
质量关键点
客户 有需求
X
N
Y
X
客户需求 得到满足
X
Y
业务流程
对流程的关注、管理和提高
从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质 量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意 度 改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、 返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产 品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾 客增加价值的事情 不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA 循环--全面质量管理的引擎
把对的事情做对—PDCA循环
常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在 巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据或 计划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一 个解决方案或答案 做对的事情 把事情做对 把对的事情做对
劣质代价方格图
我们怎么做 ? 执行
1. 错误的方法 做正确的事情 4. 正确的方法 做正确的事情
为什么Six Sigma是 3.4ppm ?
Process平均经常不一定
LSL
6s
目标(Target)
USL
4.5s
1.5s
0ppm
3.4ppm
u (平均值)
Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm
DPMO计算
1. 确定单位缺陷数 O=
2. 确定流程的单元数 3. 确定总缺陷数 (包括制造过程和安装过程形成的) 4. 计算机会缺陷数 DPO = D
N= D=
NxO
=
5. 计算产出率
产出率= (1-DPO) x 100 =
6. 从流程的西格玛值表中查找西格玛值 流程的西格玛值 =
Six Sigma Tree
DMADV
制造
R&D
CTQ 全部 Design与下一 个工程最佳化
Six Sigma 方法论
DMAIC与 DMADV的适用
DMAIC
Define - Measure - Analyze - Improve - Control - 结构化，Process改善方法论 - 减少缺陷为主 - 已存在的制品或Process改善