冲突
冲突是个人和个人之间、个人和团 体之间或团体和团体之间由于对同一 事物持有不同的态度与处理方法，而 产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲 突。
叉烧饭的故事
• 主旨:你要不要改变,不要担心去改变 • 中和公司的录象
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突 双方对实现共同的目标 的关心 乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
沟通/4个VP和老总开会.
跨部门沟通的目的
增加同事间的了解，促进共事效率。 分享资讯，以便作业务决定。 获得新创意。 达到团队的自由。 沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、
态度及思维。 沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。 沟通更是一种技巧，可以不断改进。 我们可以借沟通把人与人的关系，事物及
上对下的优质沟通
交待事情依5W2H原则 事由何处来回到何处去 要求下属重覆一遍 鼓励及教会下属如何工作及和别人协作
平行的优质沟通
分享资讯，增进彼此了解。 增加部门间的交流，促进共事效率。 建立团队的共识。 提供创意思维。
共同努力克服障碍
• 保持冷静 - 任务不是攻击对方，是攻击问题
• 成为别部门的盟友，非敌人 • 焦距在问题
• 三岁小女孩的沟通
• 彩虹岛游戏
• 九个村落:特点
• 绿村(农)/紫(做生意)/橙村(教育/历史)/白村 (律师)/红村(智慧/聪明)/青村(捕鱼/了解外面 的世界)/蓝村(劳务输出)/黄村(高知/管理输 出)/黑村(朝气好奇)
• 介绍自Leabharlann 的村落,让别人对你有印象• 资源:布匹/绳结/丝线/中伤环/转移球
• 工作速度不一样
❖ 对待冲突的的看法不一样
差异所造成的后果
思维的不同 做法的不同
不愿沟通 误解 隔阂 敌对 互相指责
导致冲突的原因
• 关于个人
❖ 关于事情
- 沟通中断
- 时间安排
- 不同的期望值
- 优先秩序问题
- 压力
- 技术差异问题
- 个人的冲突
- 效果差异
- 个人的一些问题
- 责任划分不清
达成一致,并有所行动是最重要的.
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
冲突的原因
沟通
- 沟通的可能障碍 - 沟通的形态差异
结构
- 团队大小及专业化程度 - 成员目标一致性及领导风格 - 团队间相互依赖程度
• 中伤环:如自己未完成交易可以发起中伤游 戏,对方可以接受也可以不接受,不接受用反 馈球;
• 交易六次后需达到的目的和游戏规则:
• 1.达成联盟;
• 2.完成规定任务;
• 3.不允许和敌对关系的进行交易.
• 传球游戏: • 谁和谁是亲密关系,就可以把球传给他,非亲
密关系不可以传球.
• 两组:看时间如何缩短 • 关系不明/位置不对!!
建议:把常见的沟通问题汇总起来,要求每个参 加培训的员工给予互相匿名的反馈.
听/问/说 哪个重要
沟通的障碍
1. 沟通前没准备好
---如何改善晨会
2. 沟通时机不对 6. 职责不清楚
3. 沟通渠道混淆 7. 拒绝倾听
4. 缺少信任
8. 情绪化
5. 没时间
9. 不反馈
10.表达不准确
表达的障碍
1) 准备不充分 2) 表达不当 3) 不注意对方的反应 4) 时间和地点不恰当 5) 错误的身体语言 6) 自己对所表达的内容不感兴趣
扩大“公开区域”
自己知道的 自己不知道的
别人知道 的
别人不知 道的
公开 隐藏
盲点 未知
Highlight重点心得
• 1. 仍掉旧的习惯很痛苦,但你想到那只鹰了 吗?
• 2.联盟重要?结盟重要? • 3.网进来还是推出去? • 4.你要玩中伤游戏吗?如何丢你的中伤环? • 5.你要不要使用无形的资源? • 6.除了你的工作,不要忘了你的角色!
改善跨部门沟通的三条原则
尊重
跨部门沟通
公正
诚实
内部顾客的重要观念
对待公司内部员工像对待我们的顾客一样 - 明确知道顾客的需要 - 满足顾客的需要 - 不断提升对他们的需要 - 会提供额外的服务价值 - 能安排部门之间活动的优先秩序
小组讨论
• 你认为下对上,上对下或者跨部门应如何沟 通?
• 好的沟通方式如何?
选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新的过程。 它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长 而又痛苦的150天。这段时间，要用力将又长又弯的喙击 打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来；再用长 出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲长出来后，再 将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱 翔于广阔的天空，续走后30年的生命旅程。
互相交换情报不断增加
破坏性冲突
双方对赢得自己观点胜 利十分关心
不愿听对方的观点、意 见
由问题的争论转为人身 攻击
互相交换情报不断减少
心得
• 适度的冲突是必要的,没有冲突,不会有进步 但过度的冲突对组织是有害的;
• 请试着将破坏性的冲突转换为建设性冲突; • 如何用五种处理冲突(?)的模式让我们能够
- 把焦距总是放在如何解决及引起对方要解 决问题的兴趣
• 协助对方来保护其部门的形象
组织人员就像是人的骨干， 组织沟通则是人类的血液。如果 血液不通，人体就会瘫痪；如果 组织缺乏沟通，则整个组织运作 将会陷于停顿状况。
跨部门常见的沟通障碍
➢ 正式沟通渠道（会议、书面）不畅 ➢ 主管与员工沟通的心态与观念不正确 ➢ 企业文化中没有鼓励有效的沟通 ➢ 企业员工中缺乏主动沟通的意识 ➢ 组织间存在的沟通问题
• 小组讨论:你们部门的沟通方式?
• 选择何种沟通方式很重要,可以用简单的不 用复杂的,但注意情境.
倾听别人的意见
• 你真的会“听”吗？
• 同理心式的倾听 --听而不闻 --敷衍了事 --选择地听 --专注地听 --同理心的倾听
适当的反馈
• 适当的反馈 –让他人知道我们的想法 –让他人知道可能发生的问题哪些 –让他人知道他的表现和贡献得到了认可
跨部门沟通的方法
D.轮式沟通——是加强组织控制、争时间、抢 速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻 关任务；
E.全通道式沟通——解决复杂问题，增强组织 合作精神，提高士气均有很大作用。
理想的跨部门沟通
双赢
• 主体—编码---媒体—译码---客体
• 噪音和背景影响 • 尼泊尔黄金太阳神游戏: • 主旨:组织整和信息/排除无效和干扰/理解传
公开 隐藏
盲点 未知
积极“给予”反 馈 如何去改善车间上料(噪音环境).?
自己知道的 自己不知道的
别人知道 的
别人不知 道的
公开 隐藏
盲点 未知
积极“寻求”反 馈
自己知道的 自己不知道的
别人知道 的
别人不知 道的
公开 隐藏
盲点 未知
狼吃猪的故事
• 猪的名字是: • 谁 那 什麽 为什麽
• 肢体语言的反馈: • 推车的画片
• 你要发起中伤游戏吗?中伤环应该如何丢?
• 财务和业务的矛盾.
转球的游戏: 这是和这个是的差别
建立六个小组和队长和组标
管理大师杜拉克曾经 说过，百分之六十办公室 问题，都是因为沟通不良 而产生的结果。
沟通的目的
让人了解 让人接受 得到预期反应 了解别人 情感更好
有效的沟通
• 简单 • 双向 • 理解 • 信任 • 结果导向(沟通/聊天) • 举例:红豆绿豆刨冰/沙漠里的猪/老板和下属
业务处理得更圆满、更有效率。
跨部门沟通中组织的功能
• 组织的粘合剂 –将组织中不同的个体聚集在一起。
• 组织的润滑剂 –使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己 的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。
• 组织的催化剂 –为了共同利益，协调合作，共同达到目标。
通过沟通的三大功能，组织良好的关系得以实现
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
• 要求 –真诚，具体
跨部门沟通时常发现
观点两极化，会谈内容各说各话。
对话不投机，导致彼此不欢而散。 草木皆兵，随时相互征战。 表里不一，没有诚意。
会中同意，会后反对。
人的差异
• 思考问题的方式不一样 ❖ 谈话交际方式不一样
• 作决策的方式不一样
• 工作方法不一样
❖ 对待压力的态度不一样
跨部门沟通的重要性
统一团体内成员的想法，使产生共识，以 达成团体目标。
主动提供资料，以掌握工作的过程与结果， 使管理工作更顺利。
相互交换意见，使“知”的范围扩大， “不知”的部份缩小，以利问题的解决。
强化人际关系，鼓舞工作情绪。
跨部门沟通的功能
功能 信息流通
控制 情感表达
激励
作用
例子
提供信息流通渠道促成 提供信息提供与转移
沟通是一种有目的的行动，其目的在于：
1. 建立共识协调行动 2. 集思广益 3. 满足需求
口头 肢体
文件 图片 影片
「他们一定知道我在说些什么」 「我已经提醒过了，他们应该知道的」
理所当然 很容易的事 说明的很清楚 之前已经说过的 是你告诉我的
有效的沟通
首先最重要的是
沟通游戏
两组人: 拼图游戏: 双向沟通及沟通是可以学习的.
决策
的管道
组织透过职权层级和正 式指引等控制员工行为
非正式沟通也可以控制 组织成员的行为
向上司及时报告工作 上问题、依照工作指 引、遵循公司政策