2 3 5 2 3 54 75 3 54 75 103 54
75
103 140 3
规定
68468
8
4 大体 规定
21 31 45 64 31
4 6 8 4 6 88 120 6 88 120 163 88
54854
4
120 163 218 4
5 具体 指导
38 54 75 10 54 3
7 1 1 7 1 140 188 1 140 188 252 140 188 252 338 5
5
专科技术
109 129 152 152 177 207 207 241 281 281 327 377 377 437 505 5
6
本科技术
152 177 207 207 241 281 281 327 377 377 437 505 505 585 677 6
7
综合技术
207 241 281 281 327 377 377 437 505 505 585 677 677 777 897 7
➢ 固定现金收入=岗位工资+津贴/补助 ➢ 总现金收入=固定现金收入+浮动业绩奖金
2、统计工具 Percentile，简称“P”，百分比的 ——P75：高位数 ——P50：中位数 ——P25：低位数
30
市场对比分析图
薪酬水平
高位线
薪 资 幅 度
中位线 低位线
岗位级别
31
七、薪酬级别设计的主要步骤
岗位分析
岗位评估
级别结构 设计
市场比较
薪酬结构 设计
32
（一）级别薪酬结构（举例）
工资
市场平均趋势线
最高值 中位值
每一级别的 工资范围
最低值
1 23 456 7 8 岗位级别33
（二）薪酬级别结构 1、优点：
➢ 便于沟通和薪酬管理 ➢ 便于识别不同的岗位群体 ➢ 有助于建立员工薪资晋级通道 ➢ 有利于控制人工成本
指导 3 0 8 2
85385
5
82882
2
影响 Y B F Z Y B F Z Y B F Z Y B F Z Y B F Z 程度
20
（三）职 位 评 值 报 告
21
实例二：岗位评估（安达信公司）
一、安达信岗位评估模型
岗位要素 输入
过程
验 人际沟通 问题复杂度 决策力 风险管理涉及程度 岗位产出 岗位影响
——关于要素： ➢ 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂性、解决问题难度、岗位
影响大小等 ➢ 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数
14
——岗位要素选择的标准 ➢ 能广泛用于大多数岗位 ➢ 能被员工和管理层双方接受 ➢ 相互独立而不重叠 ➢ 易于分辨及评估 ➢ 能清晰划定不同层次
15
岗位评估方法（举例）
适合 25/29 29/33 33/38 38/43 43/50 50/57 57/66 66/76
创新
33/38
1
38/43
2
43/50
3
50/57
4
57/66
5
66/76
6
76/87
7
87/100
8
工作活动 受控程度
（三）职位所需承担的责任及产生影响
工作责任的重要性
1亿元以下
1~5亿元
5~10亿元
➢ 制定薪酬管理战略 ➢ 薪酬政策的标准和市场定位 ➢ 级别架构和工资区间
二、设计的基本原则
➢ 内部公平性 ➢ 外部竞争性 ➢ 保持一定的弹性（宽带薪酬）
27
三、薪酬设计的依据
➢ 岗位 ➢ 市场及行业 ➢ 资质 ➢ 业绩
四、薪酬构成
➢ 基本工资（岗位工资） ➢ 津贴 ➢ 奖金 ➢ 福利
28
五、薪酬战略的选择
绩效考核人员 岗位任职者
岗位评估人员
组织流程设计者
职业生涯设计者
4
三、岗位分析的步骤
➢ 了解业务流程，明确各部门相关岗位 ➢ 以访谈/调查问卷等形式了解岗位基本信息 ➢ 以规范的格式撰写岗位说明书 ➢ 反馈并修正岗位说明书
5
四、岗位与业务流程
部门设置
部门一
部门二
流程设置
流程A 流程B
6
部门三
五、岗位说明书内容要求
➢ 目的：这个岗位为什么要存在 ➢ 主要岗位职责：岗位需要为部门和业务流程做的工作 ➢ 任职资格：岗位任职者必需具备的知识、经验和技能的总和 ➢ 岗位结构图：岗位汇报关系
7
（一）岗位目的 ➢ 用1-2名简短、准确的语言描述岗位存在的理由 ➢ 举例 考评与薪酬经理
协助人力资源总监制定考评与薪酬管理方面的相关政策和规划相 关工作，指导考评与薪酬模块员工开展各项工作。
（七）确定基本工资区间
➢ 典型的工资区间是中位数+/-20% ➢ 如果岗位级别定得较多，则工资区间相对较窄 ➢ 如果岗位级别定得较少，则工资区间相对较宽
38
THE END ！
39
岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对岗位进行充分的理解和归类， 清晰地描述岗位的主要职责、任职资格及相关信息，为人力资源管理 提供基础性信息。 3、特点： ➢ 当一个员工流动时，他的岗位仍然存在。 ➢ 应当关注岗位的要求，而非任职者每天所做的工作。
3
二、岗位分析的用途
招聘人员
经理人员
培训人员
岗位分析
并获得证书。
10
六、岗位说明书（举例） ➢ 02年制冷本部岗位说明书（举例） 1、编写步骤 2、岗位说明书举例（人力资源经理）
➢ 南京思谋公司岗位说明书（举例） 1、调查问卷 2、岗位说明书（考评与薪酬经理）
11
第二部分 岗位评估
一、为什么要进行岗位评估 ➢ 创建薪酬级别结构 ➢ 合理评估岗位价值(区分岗位价值大小) ➢ 工资定级及薪资调整
➢ 管理人员和专业人员： 幅度一般为50%（薪酬范围是目标薪酬的 80%—120%） 例如：岗位等级为4的目标薪酬是3000元（中位数），则工资序列最 低为2400 元，最高为3600元。
➢ 支持性及文职人员：幅度一般 35%（薪酬范围是目标薪酬的85%— 115%） 例如：岗位等级为2的目标薪酬是2000元（中位数），则工资序列最 低为1700 元，最高为2300元。
➢ 评估委员会成员必须经过慎重选择以保证其代表性。 ➢ 最终评估结果必须经过评估委员会审核同意。
二、岗位评估委员会的角色
➢ 方案和体系公正性的监督者 ➢ 保证岗位分析与评估的彻底进行 ➢ 确认岗位说明书的完整性及时效性，为评估工作做准备 ➢ 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 ➢ 对岗位评估结果达成客观、一致的意见
➢ 可口可乐公司岗位评估方法 ➢ 安达信（现普华永道）岗位评估方法 ➢ 美世公司岗位评估方法
16
实例一：岗位评估（可口可乐公司）
一、评估要素
1、职位所需的知识和技巧
➢ 专业知识和工作经验 ➢ 管理和服务范围
2、职位所需解决问题的能力
➢ 工作思考环境 ➢ 思维难度
3、职位所需承担的责任及产生影响
➢ 工作活动受控程度 ➢ 工作责任的重要性
岗位分析、岗位评估及薪酬设计
美的制冷本部人力资源部 二OO三年十二月
1
本次培训主要内容
第一部分：岗位分析/职位分析 第二部分：岗位评估/职位评估 第三部分：薪酬体系设计
2
第一部分 岗位分析
一、岗位分析的定义及特点
1、岗位： ➢ 一个组织结构的基本单位 ➢ 它属于组织，而不属于岗位任职者 ➢ 动态的，而又是相对稳定的 2、岗位分析：
25
三、人力资源部门的角色
➢ 组织各部门进行岗位分析并编写岗位说明书 ➢ 对岗位说明书进行修订和优化 ➢ 制订岗位评估方案 ➢ 审核岗位评估结果，确保一致性 ➢ 组织评估委员会成员选择、评估岗位 ➢ 记录最终评估结果 ➢ 对委员会成员进行相关培训
26
第三部分：薪酬体系的设计
一、设计与实施的基本架构
12
二、常见的岗位评估方法 1、岗位排序法：
➢ 传统的、无量化、比较主观 ➢ 用一标准岗位的定位进行衡量和归类 ➢ 对岗位进行主观比较、排序
总经理级
总监级
部门经理/部长级 职能经理/经理助理级
主管级
13
企业岗位 职级体系
制冷员工职级
制冷干部职级
2、要素分析法：
➢ 科学的、量化的、比较客观 ➢ 目前国际上比较通用的方法 ➢ 评估一些在所岗位中普遍存在的要素 ➢ 与岗位相对价值直接相关
4
一般标准
5
大体标准
6
笼统限定
7
大体限定
8
抽象限定
重复 10/12 12/14 14/16 16/19 19/22 22/25 25/29 29/33
类型 14/16 16/19 19/22 22/25 25/29 29/33 33/38 38/43
19
思维难度 内推 19/22 22/25 25/29 29/33 33/38 38/43 43/50 50/57
36
（五）工资序列、级差、递进率
➢ 根据企业薪资政策和实际情况决定 ➢ 举例：美的制冷事业本部工资级别及序列表 1、员工职级表 2、干部职级表
37
（六）确定基本工资（目标薪酬）
➢ 从现金总收入推算出基本工资 假定：现金总收入目标=5000元，奖金目标占30% 则：基本工资目标=3500元
➢ 通常将基本工资目标定为薪酬级别区间中间，称为中位数
8
（二）关键的职责（举例）
主要活动/任务 1、
期望的最终结果 1、
2
2、
3、
3、
9
（三）任职者资格条件 ➢ 学历条件：文凭、专业、资格等