职位评估模型设计的要素
知能 投入
解决问题 （过程）
应负责任 （产出）
职位评估的点数划分
职位评估的流程——成立并培训评估小组
• 选择标准职位； • 评估小组的构成；
– 外部专家 – 高层管理者 – 各部门经理 – 员工代表 – 专业组与评审组
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 – 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 – 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基
础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分； – 集体研讨，分头打分； – 自由讨论，分别打分； – 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组
内可以采用前三种方式）
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
本行业比例法
是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为1:100。
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 310
XX专员一
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一 250
工程师一
工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151- 班长二 180
岗位分析与薪酬设计
中培网 蔡巍
• 岗位分析
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
进行调查
• 调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；
• 分位值； • 中位置； • 平均值； • 职位匹配；
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
•两种任职资格设计的办法
常见的任职资格需要考虑的维度
知识
➢学历与专业 ➢通用知识 ➢专业知识
技能
➢计划 ➢领导 ➢创新 ➢沟通 ➢决策 ➢。。。
职业素养
➢团队精神 ➢责任心 ➢进取心 ➢廉洁 ➢忠诚度 ➢。。。
定编录
外部公平性问题
• 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？
什么是薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来 获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成 为企业的薪酬管理决策的有效依据。
薪酬调查的渠道
• 企业自己调查 ——应聘人员中了解 ——系统的调查
•岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量
以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目 标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
利
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
润
支持活动
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
基本活动
制造商
润 售后服
务
利
际
边
顾客
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
某企业价值链分析
外贸
物流
$
总公司预算
$
部门预算
$
部门预算
$岗位及人数
$岗位及人数
$岗位及人数
$岗位及人数
企业内推进岗位分析的流程
• 人力资源部门牵头，成立项目小组 • 对组员进行培训 • 梳理组织结构与流程 • 明确部门职责 • 编制岗位职责编制规范 • 全员培训 • 分部门研讨各岗位的说明书 • 确定编制；
• 薪酬设计
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短 期、中期、长期的员工编制；
– 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。
执行 执行
协调配合 执行
协调配合 协调配合
执行
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
采购
生产
销售活动
营销管理
生产管理
采购子流程
入库 发货
生产作 业计划
生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动 财务管理活动 企业管理活动
品质检验活动
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
工程师二
工程师二 程序设计师二 业务代表
事务员
9 131-
技术员
岗位评估的主要方法
岗位价值评估以工作分析为基础；
岗位评 估方法
排列法 元素比较法
职位评估
是
对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的
不是
绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的
职位评估的流程——选择模型
• 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
价值链模型
二
三
四