大撒把型
(得过且过缺乏责任)
劳动模范型
(勤恳务实缺乏领导)
哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
班组长的管理水平现状
师傅带徒弟 自己摸索
系统培训
第一部分 管理意识与管理理念
什么是管理
泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干 什么，并使他用最好的方法去干”； 法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种 活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、 指挥、协调和控制。
统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了
不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜， 有几次随产品出货还被海外客户投诉了
分述问题：（现象＋影响） 1 ） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2 ） 每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保； 3 ） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4 ） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。
2监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核
3传播者 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯
4协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务
5训练者 给予部属必要的训练和教导
6执行者 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好
7调配者 对企业资源予以合理的调配利用
8支持者 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助
治大国若烹小鲜
时间管理
时间管理方法
1、办事要有计划，做事要贯彻；
2、组织妥当
重
轻
3、适当分工
急
1#
2#
4、懂得控制
缓
3#
4#
5、不断检讨
时间管理优先矩阵图
重要
紧急
不紧急
A
重要 BHale Waihona Puke 重要紧迫不紧迫
C
紧迫 D
不紧迫
不重要
不重要
不重要
时间管理重要性与紧迫性示意图
重要
紧急
不紧急
A 危机 紧急状况
——主要内容——
一、角色认知 二、管理理念 三、时间管理 四、解决问题的步骤 五、沟通与人际关系
一、角色认知
如果是一只绵羊在率领一群狮子， 那么这群狮子也就不再是狮子了。
——拿破仑
角色认知
决策主管CEO
高阶主管 中阶主管 基层主管
班、组长 基层员工
班组长所处的位置：现场的中心
相关部门
成果，结果
客户满意
全体人员共同竭尽全力达成目的
有效利用 人力 物力 资金 时间 信息 技术 市场 系统
等经营的 全部资源
客户是什么 切记
1. 客户绝对不会有错； 2. 如果发现客户有错，一定是我看错； 3. 如果我没有看错，一定是因为我的错，才害客户出错； 4. 如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错； 5. 总之，客户绝对不会有错。
总人数 10 10
C
9 专职班组长1人
10
作业人员 平均产量
1 1
1.4
总产量 10 9
13
全体人员 平均产量
1
同普通员工一样，没有
体现班组长的价值
0.9
占着班组长的位置又未
发挥班组长作用，没有
价值
1.3
发挥班组长作用，体现
班组长价值
班组长类型
生产技术型
(对待设备的方法对待人)
盲目执行型
(态度强硬官僚作风)
问题解决七步法
任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决： 1、把握现状——2、设立目标——3、要因解析— —4、研讨对策——5、计划实施——6、效果确认 ——7、效果巩固
问题解决七步法
问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是 当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可 以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有 效的思维逻辑。
9好部属 善待上司，履行部属应尽的责任
管理者的态度
1. 我是经营者的化身（做该做的事）； 2. 主动面对困难的工作（能力提升）； 3. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 4. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 5. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 6. 持续改善（对应环境变化）； 7. 积极行动，坚持到底（少说空话）； 8. 培育部属，共同成长（三赢）； 9. 融入企业价值观（积极应对）。
以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1 、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点”
问 题：零件摆放混乱 问题点：待检 / 合格 / 不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大
2 、 从习惯 “ 统述问题 ” 到习惯 “ 分述问题 ”
第三级 现象：各环节使用流程图管理 员工：具备多种技能能力 现场：经常聚会讨论如何改善
现 场 管 理 的 水 准
第四级 现象：实际工作效率达到85% 设备：因故障停工的现象基本消除 管理者：天天研究如何再增加价值
第五级 现象：实际工作效率达到85% 库存：所在行业中最低 员工：新人也能很快上岗作业，全 员参与到改善活动中
我们在哪里？
现场管理的方法与工具
1.首件确认法 3.目视管理法 5.提案改善法 7.QC七大手法 9. 6 Sigma
2. 防呆法 4. 绩效考核法 6. PDCA法 8. IE手法 10. FMEA
执行型领导者要做的7件事
1．了解你的企业和员工
n 你是否亲自参与企业的运营？
n 你是否深入了解公司的真实情况和员工 心理？
B 学习新技能 建立人际关系
有限期压力的计划
保持身体健康
C 某些电话 不速之客
D 琐碎的事情 某些信件
某些会议
无聊的谈话
不重要
班组长解决问题的步骤
什么是问题？
当事物现状与标准状况或或人们预期的状 态有了差距时，我们就说我们遇到问题。 问题就是差距！！ 问题=标准-现状
今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。
角色认知
基主 中阶
75% 50%
高阶
25%
决主
5%
决策力
规划力 思考力 计划力 领导力
管理力
执行力 组织力
5% 25% 50%
75%
95%
班组长的重要作用
1、影响着决策的实施 2、是承上启下的桥梁 3、是生产的组织者和参与
工作现场人员
一天的工作量
备注
类型 A B
作业 人数
10
9
班组长
班组长徒有虚名和 普通员工一样 专职班组长1人
（4）设备管理
正确的操作设备，维持零故障的生产
（5）安全管理
维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施
（6）成本管理
节用物料，减少浪费，降低成本
一流现场的构成
第一级 管理者：忙碌就是努力工作 现象：现场乱糟糟，经常开会 套话：我们已经够忙的了
第二级 管理者：明白未能给产品增加价值 的都是浪费。 现象：开始用业务流程管理，并懂 得时间管理
管理的基本职能
合理的组织运作
大谈 求效 理策 目 高 智情 变能 念略 标 层
大谈 不效 专制 行 基 忠法 变率 业度 动 层
计 划
组 织
控 制
指 挥
现场管理者的主要职责
（1）人员管理
提升人员的向心力，维持高昂的士气
（2）作业管理
拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法
（3）品质管理
控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求
认可，价值
现场的问题及需要进行的指导
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
作业改善 Job Methods
安全作业 Job Safety
我们需要优 秀的班长
• 你是否可以为这些目标寻求一个切入 点并附带方法？
4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？
5．对执行者进行奖励
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
主要问题点思考方向
设备 Machine ——设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确
实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？设 备配置和布置好不好？
人员 Man ——是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作
技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
做个卓越的领导者
你的工作的大部分是由你的部属来完成， 你的责任就是要训练你的部属与你一样， 具有更强的工作能力与责任感
安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定
角色认知
☞ 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工 的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
☞ 下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、 目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。
基员
95%
材料 Material ——材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？物