erp心得体会ERP心得体会转眼间，本学期的企业资源规划实践(ERP)课程即将接近尾声。

我非常有幸能在黄老师的指导下学习这门课程，并且非常高兴能够和几名“同事”共同征战“沙场”。

我在此期间通过各种渠道搜集相关资料，不断试错，不断挑战自我，吸取经验教训。

尤其是和及几位朋友一起合作、讨论、争辩的经历给我留下了深刻的印象。

虽然成绩不甚理想吧，但也算是不枉此课，小有心得。

从理论上，ERP沙盘模拟就是将实物沙盘和ERP管理理念相结合，通过构建仿真企业环境，模仿真实企业的生产经营活动，集成企业的所有资源，通过计划、决策、控制与经营业绩评估等手段对这些资源进行全方位和系统化的管理，以实现资源的优化配置，使企业流畅运转，从而达到商业上的成功。

在实际操作中，ERP课程的背景设定为几个基础状况完全相同的生产型企业。

同学们分成几组，各自代表不同的虚拟公司，每组4-5人，分别担任公司的总经理(CEO)、市场总监(CMO)、生产总监(COO)、采购总监(CPO)、财务总监(CFO)角色。

每个组都面临来自其他企业(其他小组)的严峻挑战。

例如，在企业的整个运营过程中，如何分配任务、如何分析外部环境、如何制定战略规划、需要开发哪些市场、何时进行产品研发、如何组织生产、如何控制成本等，同学们必须做出众多的决策，以在激烈的市场竞争中将企业向前推进，每个独立的决策似乎容易做出，然而当它们综合在一起时，许多不同的方案自然产生，要想做出正确的决策就不是一件轻而易举的事了。

接下来，我将结合本学期所学习的内容，从ERP实际操作的各个方面谈谈心得体会。

职责一、总经理的职责对于团队建设，CEO要建立相互信任、相互支持、技能互补的一种有默契和效率的团队。

在整个运行过程中，总经理应该及时纠正团队内的错误，在团队压力大时缓解气氛，必要时发起“建设性”的争吵。

团队总结的关键就在于CEO的组织能力和沟通能力。

在实战对抗中，CEO要召集各职位人员，共同出谋划策、制定企业发展战略、选择执行方案、分配运营任务并组织实施。

总之，CEO是企业团队的建立者和激励者，是企业整体发展战略的制定者，是企业资产投资的决策者，是企业生产经营的设计者，是企业其他职能部门决策的参与者和制定者。

二、财务总监的职责财务状况是企业的命脉，所有者权益为负的企业将被迫宣布破产，现金断流的企业则直接退出比赛，所以在比赛中，财务总监的首要任务就是实现对所有者权益的控制和保证现金的争产运转。

首先，财务总监要参与企业总体发展规划的制定，并依据这一发展战略，估计各年及各经营时期现金总量的需求，制定出相应长、短期贷款方案;其次，对各年的财务进行全面预算，保证现金流的通畅，并实施对成本的全面控制，以降低企业的经营风险和经营成本;再次，在各年的实际经营中，进行现金流经营流程的登记工作;最后，还需要填制会计报表。

三、市场总监(销售总监)的职责企业的利润来自于“开源”和“节流”两个方面。

成本控制的作用在于“节流”，而销售总监的作用就是“开源”。

市场总监必须要做好各市场总需求及产品价格走势的分析、研究，估计出企业各年的销售量;据此参与制定企业的总策略;参与制定与市场需求相应、且与企业能力相应的投资策略，制定企业的销售策略。

此外市场总监还需依据企业的销售目标、市场的供给情况，制定相应的广告策略及市场订单的选择策略;制定企业市场开拓和ISO认证等无形资产的投资方案;向财务申请支付与市场相关的现金支出。

四、生产总监的职责生产总监必须按照企业的战略规划，安排产能大、效率高的生产线来生产企业决策中的主打产品，同时还要使生产线的建成与产品的研发同步，合理安排生产线，尽量减少维护费和折旧费。

同时，生产总监要结合原材料的库存和在途物资情况以及生产线结构分析下一年的产出情况，向市场总监提供准确的产能数据，以便于选择订单，并向财务总监提供生产所需的原材料采购费用、加工费用、维护费、折旧费等数据，为财务预算做准备。

五、采购总监的职责采购总监是团队中除了财务总监之外计算量最大的人了，根据生产线的情况计算原材料的采购情况是其主要职责。

投资投资可分为流动资产投资和非流动资产投资。

其中，非流动资产又称为战略投资，其特点是投资额较大，投资影响期较长。

企业的非流动资产投资又分为固定资产投资和无形资产投资。

在ERP沙盘模拟课程中，固定资产投资包括生产线投资和厂房投资;无形资产投资包括产品研发投资、市场开拓投资及ISO认证投资等。

1、生产线特征分析四种生产线各有不同的特征。

手工生产线生产效率很低，但由于是手工操作，所以灵活性很强。

租赁线无需购买，但每年会因为租金而减少权益。

自动生产线生产效率高，但是转产非常困难，需要投入较大的转产开支和转产时间。

柔性生产线不仅保持了最高的生产效率，还拥有很高的灵活性，随时可以转产，转产不需要花费时间和资金，缺点是价格较高。

在具体的操作中，建议尽量采用生产效率高的自动生产线和柔性生产线。

2.厂房投资要点厂房既是融资手段，也是投资项目。

相对于租赁，购买厂房可获得相当大的投资收益率。

考虑到资金的时间价值，出售厂房应在当年较早的时点，而购买厂房应在年终。

一般情况下，厂房应在现金比较宽裕的年度买进，不仅获得投资收益，还有利于业绩。

3.无形资产投资要点无形资产具有早投资、早见效、早受益和多受益的特点。

无形资产投资全部计入当年损益，所以不仅要考虑现金流，还需要考虑所有者权益，以及由所有者权益限制的贷款额度等因素。

市场领导者地位也是一项重要的很有价值的无形资产，在实践中应尽量争取。

说到投资还有一点很重要，市场开拓、产品研发、生产线建设以及材料采购等环节要“配称”，如产品研发与生产线建设应该同期完成，原料入库与上线生产能够协调一致，产能扩张与市场开拓保持同步，投资需求与资金供给有效匹配等。

在比赛中，产供销的脱节现象比比皆是。

例如，有的小组开拓了广阔的市场，本应顺理成章地接到很多订单，却发现产能不足，即使生产线全力以赴也无法满足订单的要求;有的小组花费大量资金购置了自动线或柔性线，产能很高，但产品单一、市场狭小，导致产品积压和生产线闲置;有的小组营销、生产安排妥当，只能正常生产和交货即可有光明的前景，然而库存原料又不够了，只能停工待料或者紧急采购，打乱了事先的部署。

凡此种种，不一而足。

筹资在ERP里，筹资有两大类:一是短期贷款;二是长期贷款。

短期贷款比较灵活，每季度都能贷款，而且利率仅有5%。

但是短期贷款的借款周期比较短，只有1年，到期时候就要连本付息偿还。

长期贷款还有年初才能贷款，最长的贷款周期为5年，但利率较高，为10%。

两种贷款各有优缺点，因此，演化出三种筹资方案:一是纯长期贷款方案;二是纯短期贷款方案;三是长期贷款和短期贷款结合的方案。

1.纯长期贷款方案纯长期贷款方案在实际运用中常常为初学者使用。

初学者没有把握清楚权益、贷款额度等概念，为了简化问题，常常在第1年就贷大量的长期贷款。

这使得企业每年都要支付大量的贷款利息，给企业带来了极大的财务压力，为后期发展带来了极大的困难。

难道长期贷款就没有可取之处吗,实际上并非如此。

长期贷款也可以以一种较为优化的方式进行。

可以把长期贷款看成是一种周期大于1年且小于等于5年的利率为10%的贷款。

这意味着可以把长期贷款分解为2年周期、3年周期、4年周期或者5年周期的贷款。

可以在第1年根据财务预算的情况贷少量的2-3年期的长期贷款。

在第2年贷5年期的长期贷款。

由于第2年后长期贷款无须偿还本金，因此随后年份的长期贷款都可以按照这个思路进行。

2.纯短期贷款方案无论如何优化长期贷款，长期贷款的利率始终比短期贷款高5%，这意味着更高的财务费用。

较高的财务费用会拖累权益的增长，对企业的成长不利。

如果短期贷款能够满足企业经营和发展的需要，那么较低的财务费用会使企业的发展如虎添翼。

一般情况下，短期贷款采用滚动的方式进行借贷。

所谓滚动，就是在权益允许的条件下，持续地借入短期贷款。

3.长期贷款和短期贷款结合的方案长期贷款的好处就是所贷款项能持有较长时间，不需要马上偿还，缺点就是利率较高，成本较大。

短期利率的优点是利率较低，成本较小，缺点是1年后要连本付息偿还。

长期贷款和短期贷款结合的方案就是充分发挥和两种贷款的优势。

虽然上面解释了长期贷款和短期贷款的优缺点，但这只是笼统的、宏观层面的分析。

结合到企业的具体的经营过程中，还有一个非常重要的问题不能忽视，那就是交货后的应收账款是有账期的，账期一般为2-3个季度。

账期为0、1的订单较为少见。

这意味着尽管交了货，也不能立即收到货款。

可以看出，现金流受账期的影响非常大。

如果采用纯短期贷款的方案，账期的不确定性为短期贷款带来了极大的困难。

为了保证现金不断流，企业常常采用贴现的方式回笼资金，但贴现是有成本的。

为了避免上述情况的发生，自然就产生了一种新的思想——将长期贷款和短期贷款进行有机的结合。

一般情况下，企业在经营的第一年可以利用短期贷款进行初期建设。

第二年，企业在经营中就需要使用长期贷款，长期贷款的金额要保证不出现贴现的情况，或者是减少贴现的数量，而且还能满足短期贷款的偿还。

企业在4-6年的经营中将继续使用短期贷款进行扩张和经营。

通过上述模式，不但能结合长期贷款和短期贷款的优势，还能避免它们的不足，做到将财务费用降至最低。

我们小组在第二轮的比赛中采用了这种方案，这也是大部分小组公认的较好的方案。

运营1.原料零库存在ERP中，产品的物料清单和原料的采购提前期都是确定的，因此可以通过明确的生产计划，准确地计算出所需原料的种类、数量以及采购时间。

通过精确的计算，就可以做到准时制生产，实现“零库存”的目标。

2.产品零库存企业将产品销售出去，便可取得收入，收回资金。

在一定时期内，资金周转越快，就可以利用相同数量的资金生产出更多的产品，取得更多的收入，获得更多的利润。

如果企业当年生产出的产品全部销售出去，年末实现产品零库存就说明企业资金周转状况好，资金利用效率高，体现了企业供、产、销的协同。

但相对于原料零库存而言，产品零库存难度较大，因为它不仅需要采购与生产的密切衔接，还需要合理的广告投放与选单相配合。

3.现金零库存现金是企业的血液，一旦现金断流，企业生产经营活动将无以为继。

如果一定要说企业运营中哪个失误最严重、是致命的，那就是现金不足了。

那么是不是库存现金越多越好呢,答案是否定的。

根据会计学知识，资产流动性(变现能力)越强，其营利性(获利能力)就越差，资产的流动性与营利性呈反方向变化。

现金是流动性最强的资产，但同时又是一种非营利性资产，不能给企业带来任何收益。

除非企业的现金已经无处可以投资，否则持有过多的现金而不进行投资是非常不理智的行为。

所以，现金管理就是在现金的流动性与营利性之间进行权衡选择的过程。

只要现金够用，当然是越少越好。