结合陕西移 动实际操作 效果和其它 省公司的方 法，改善绩 效考核评估 方法
重点解决客 户经理的有 效激励 设计多元应 用方式，根 据绩效结果 全面激励员 工，塑造绩 效导向的企 业文化
对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具
绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良
性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视
某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合
一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理 方法需要补充和细化
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绩效监控与 指导

管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分 对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制 强化绩效管 理的过程监 控和指导
管理层访谈
步骤2.2
绩效管理体系 诊断
管理层访谈
步骤5.2
部门和岗位绩 效指标体系确 认
步骤3.2
部门绩效指标 体系建立
步骤4.2
员工沟通培训
步骤6.2
整理和提交项 目相关材料
步骤3.3
省公司和西安 分公司职位指 标体系建立
步骤4.3
人力资源管理 人员培训
步骤5.3
理念、操作 培训
步骤6.3
实施支持
1 2 项目准备 和信息收集 步骤1.1
3 绩效管理 体系优化方案 步骤3.1
公司战略目标 和绩效指标厘 清
4 绩效管理 沟通和培训 步骤4.1
二、三级管理 层沟通培训
5 试点分公司 方案设计及沟通 步骤5.1
6 项目交付
现状诊断
步骤2.1
步骤6.1
汇报整体建议
项目计划
步骤1.2 启动会议 步骤1.3 信息收集
为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的
负激励作用
缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具
访谈意见摘录和发现

党群、工会和计费中心反映部门绩效指标目标值和结果数据均由本部门提供，目标值通常 不具挑战性且考核结果真实性难以保证
省公司高层访谈 (5个)
省公司部门访谈 (18个)
市公司高层访谈 (5个)
现状了解和分析
市公司座谈
现状信息的收集 和分析
项目小组内部讨 论
内容提要
5

项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总


绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题

第二部分：下一步工作安排
对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论



考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式（续）
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访谈意见摘录和发现

对正态分部效果看法不一，一认为难以通过绩效打分区分出绩效较差的员工，以满足部门 内的正态分布要求，使得正态分布造成轮流坐庄的局面，且不同部门的不同岗位放在一起 进行正态分布，缺乏可比性，操作难度大；一认为一定要坚持正态分布，公司整体业绩好 并不代表个人业绩好 绝大多数被访对象反映正态分布执行困难且未达到预期目的，在实际执行中没有起到区分 绩优、绩劣员工的效果，反而形成轮流坐庄的局面
计费中心、公司高层和地市公司反映班组，部门，主管，副总的打分层层影响员工的最终 绩效得分，层次越多，分数就会越低 部门经理对其员工的绩效考核打分时没有明确的绩效管理数据和记录，过多的主观因素会 导致绩效考核的不公正性 客户服务中心提出本中心已经具备大量的量化指标，可作为对职能管理部门进行考核的依 据
陕西移动通信公司 绩效管理体系优化项目
绩效管理体系现状诊断报告

华信惠悦咨询（上海）有限公司
二零零五年九月
内容提要
2

项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总


绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题

第二部分：下一步工作安排
项目进度
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大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考
核档案
绩效考核与 评估
绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主
观判断以决定员工绩效的结果

绩效管理结 果应用
为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成 不必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式
步骤3.4
营销人员激励 方案设计确认
步骤3.5
绩效管理办法 优化确认
我们的工作方法
4

我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和 营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作 中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法 ，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。




解决方案

梳理职能管理部门的关键绩效指标，体现职能部门对业务部门的支撑作用及其 工作性质 选取指标分解难的岗位作为基准岗位进行重点分析 尽量将共保指标进行关键控制点的分解，同时突出主要责任单位，以确保指标 的第一责任人作为指标的主要承担者 设计绩效指标沟通流程，帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识


设计多元的绩效激励方案，让绩效管理结果与多种回报方式挂钩 通过培训帮助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，帮助管理者在日常管理 中应用多种激励方式对员工进行激励
解决方案

内容提要
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项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总


绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题

绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工 提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限
多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识
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绩效管理理念
认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖


建立绩效档案和日常跟踪机制，避免考核周期末缺乏评价依据而靠主观打分的 现象 优化绩效管理办法，调整个人绩效得分和团队得分捆绑的方式，避免团队绩效 多次重复影响个人绩效结果 对正态分布的方式进行优化，如周期、分布比例和方式等，同时通过培训帮助 管理者接受其管理原理、掌握管理方法
解决方案


在绩效结果应用方面，目前仅局限于绩效成绩于 绩效工资的链接上面，缺乏多元化激励方式

财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以 分解到岗位
客户服务部和人力资源部的某些岗位难以设臵量化指标 网络部、数据部、地市分公司等单位反映由于某些考核所需的数据采集困难或提取时间滞 后，使得一些指标无法使用或无法进一步由团队分解至个人 由于综合管理部门的考核指标无法体现其对公司战略的支撑，缺乏量化的考核依据，因此 业务管理部门认为综合管理部门在考核中占优势，而综合管理部门则认为目前的考核指标 难以体现其工作的价值
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绩效管理理念
企业 精神 1 企业 战略 组织 目标

岗位 职责 2 3
绩效管理内容 关键绩效指标设计 工作目标设计 权重设计 评判标准
绩效管理流程和制度 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制
考核结果应用
薪酬、培训、岗 位调整 为改善业务流程 、管理制度提供 信息


设计绩效监控和指导流程，帮助管理者培养良好的工作习惯 启动对绩效监控和指导的监控机制，定期收集或抽查各部门进行员工辅导和绩 效监控的记录
解决方案

Hale Waihona Puke 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式
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部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主观判断以
决定员工绩效的结果 绩效考核与评估

第二部分：下一步工作安排
陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些 问题，需要进行调整和改进
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部门权责
部分部门负有职责与其具备的权利之间不匹配
，影响工作效率
业务流程
部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中
心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不 对称和影响市场反应速度等问题
建议成立其它 专项小组进行 有针对性的改 进工作 建议对现有流 程和制度进行 梳理和适当调 整 建议与其他省 公司进行相关 沟通和交流， 以获取操作经 验

管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导， 显示出对绩效沟通的忽视
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监控和指导
管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分 对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制
访谈意见摘录和发现

部分被访者认为绩效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司认为在打市场的攻坚 战阶段，可以放松一些日常管理，因为主要矛盾不在这个方面，同时绩效考核打分操作方 式过于复杂，占用人力，时间 被访者中仅有少数人提到绩效管理中还要注重对下属员工就如何达成绩效目标进行过程监 控和工作指导
有明确的指标体系和考核管理办法 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完
整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求
大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体
系

缺乏对期望目标的事先沟通和辅导