管理者 反馈 员工
管理者
沟通 员工
反馈
员工
（四）、绩效管理的目的
（2）管理目的 组织在多项管理决策中使用到绩效管理信息： 加薪决策、晋升决策、保留-解雇决策
1、连续三次考核等A以上， 工资晋升一个等级。。。。 2、本年度考核平均分低 于B的人员不得参加优秀 员工的竞选。。。。 3、晋升人员在前四次的 考核平均分不得低于B， 否则不得晋升。。。。 4、。。。。。。
一、平均主义下的赏罚调剂
完全由企业主根据自身掌握的用人标准、 判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏 罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想 在于报酬调剂。 企业特点为： 企业主大权独揽； 企业处于初创期； 规模和人数较少； 基本上没有科学管理理念
二、主观评价
主导思想在于“辩优识劣”“多劳多得”，实 现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标 准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常 掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报 酬的多寡。 企业特点为： 企业有一定的层级结构和一定的授权； 管理科学处于萌芽或导入阶段； 粗放式管理。
我该如何提高绩 效？？
（四）、绩效管理的目的
（3）开发目的
对雇员进行进一步的开发
指出雇员绩效不佳的方面，并找出原因
作为潜能开发和教育培训依据
（二）、绩效管理的过程系统
绩效计划（新绩效时间开始时）
- 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需 做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。
绩效管理诊断与提升
主讲：王静 2013年5月9日
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课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 2、吸烟 3、其它 请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
第一节、绩效管理概述
（三）BSC
创建人
罗伯特· · S 卡普兰和大卫·P · 诺顿
财务衡量指标
指标构成
业务衡量指标
顾客满意度 内部流程 创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益
满意的股东
愉悦的客户
战 略 目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
财务 目标 评价指标
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩 效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的 绩效。
绩效管理的基本概念
“绩效管理”是什么？
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共 同参与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、 绩效结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提 升个人、部门和公司的绩效。
三、德能勤绩
（1）、德：思想品德，包括理想信念、道
德情操、人生观、价值观、品格和个性。
（2）、能：发现问题、分析问题、解决问
题的能力。
（3）、勤：员工的工作态度。 （4）、绩：工作成绩及效果。
专业知识水平
工 作 能 力
业务能力和技巧
工作经验
身体条件
工作能力考核图
纪律性
工 作 态 度
协调性
责任性
(二)、绩效的类型(2)
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
(1)主动地执行不属于本职工作的任务； (2)在工作时表现出超常的工作热情； (3)工作时帮助别人并与别人合作工作； (4)坚持严格执行组织的规章制度； (5)履行、支持和维护组织目标。
（三）、工作绩效的影响因素
影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激 励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工 自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性 影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励 ，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机 会与环境四变数的函数。
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是衡量组织内部 流程绩效的一种目标式量化管理指标，它把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标. 建立明确的切实可行的KPI体系是企业绩效管理的基础
(二)企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（2）
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI) KPI是指一些从企业战略 中分解出来的，能够在很大程度上反映企业 战略，用于衡量工作人员工作绩效表现的量 化指标。
我们Байду номын сангаас样满足股东？
顾客怎么看我们 ？
客户 目标 评价指标 业务状态
目标
评价指标
学习与成长 目标 我们能否继续提高 并创造价值？ 评价指标
我们必须擅长什么 ？
(3)平衡记分卡的四个层面：财务面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
二、绩效管理与绩效考核
绩效考核 内容 着眼点 重心 上司角度 流程 结果 监督和控制 考核表格 警察或裁判 一次性考核 绩效管理 结果与过程 激励和发展 与战略的关联 教练 持续评估和沟通
沟通模式
上级主动
上下级都主动
所以绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节
第二节、 企业的绩效管理发展阶段
1、平均主义条件下的赏罚调剂 2、主观评价，也叫模糊评价 3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式 的评价 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段
积极性
工作态度考核图
工作质量
工 作 业 绩
工作数量
工作时间
工作成本
工作业绩考核图
四、量化目标
（一）、目标管理（MBO）（1） 目标管理的定义
1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开”
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
相关说明
数据收集 数据来源 数据核对
销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。· 各类产品可分别进行统计。 营销公司
财务报表：由财务部门提供 财务部
统计周期
统计方式
每季一次
数据和趋势图
Human Resource Management
绩效目标 结果运用 改进
绩效辅导
绩效 绩效沟通 绩效考核
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(一)绩效的定义
绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与 表现。 员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：
(1)产出的数量 (2)产出的质量 (3)产出的及时性 (4)财务绩效 (5)行为表现等
(二)绩效的类型(1)
数量
产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润
为什么要进行绩效管理
1. 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗 方向、层层落实推进公司战略实现的作用 2. 成为管理者的有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与 反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成 效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终 实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
(3)平衡记分卡的四个层面： 内部营运面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面

过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算的对比 增长率 利润率 生产率
质量
合格率 错误率 投诉
时间
期限
行为
胜任特征 关键行为
(二)、绩效的类型(2)
1、任务绩效:任务绩效是与具体职务的工作内容 密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的 熟练程度和工作知识密切相关的绩效。 2、周边绩效:和个人任务无关,但和组织发展有关 的绩效,如非本职工作,团结合作周边绩效的内涵 是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素， 如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加 班工作等。
目标管理的流程
组 织 目 标
岗 位 职 责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
绩效管理循 环
考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定
结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … …
（一）、目标管理（MBO）
（2）目标管理的阶段
目标管理可分为三个阶段： 制定绩效目标； 实施实现目标的计划和措施； 对成果进行考核评价。
（一）、目标管理（MBO）
（3）目标管理的特点
目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进 行管理; 目标管理是一种民主的,强调职工自我管理的 管理制度; 目标管理强调成果,实行"能力至上"