（五）组织设计的基本问题 4.集权与分权 （1）定义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的 集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的 分散。
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
4.集权与分权 （2）集权和分权的标志 •决策数目的多少 •决策的重要性 •对决策的控制程度
第五章 组织
第一节 组织设计
二、组织设计
（一）概念ห้องสมุดไป่ตู้以企业组织结构为核心的组织系 统的整体设计工作。 结果： （1）组织结构图 （2）职务说明书 （3）组织手册
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第五章 组织
第一节 组织设计
（二）组织设计的基本原则 1.目标统一原则 2.分工协作原则 3.管理宽度原则 4.权责一致原则 5.集权与分权相结合原则 6.稳定性与适应性相结合原则 7.统一指挥原则 8.决策执行与监督机构分设的原则 9.精简高效原则 Management 厚德敬业 笃
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第五章 组织 小结
第一节 组织设计
1.要点：组织和组织结构的概念、组织设计的内容、组织 设计的基本问题 2.思考： （1）组织设计中涉及到哪些内容？ （2）一个有效的组织设计要处理好哪些问题？ 3.预习：七人分粥 不拉马的士兵
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（四）组织设计的内容 3.部门设计 （1）部门的含义及划分方法 部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个 特殊的领域。 按区域划分 按人数划分 按流程划分 按时间划分 按用户划分 按职能划分 按产品划分
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第五章 组织
第一节 组织设计
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第五章 组织
第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 2.管理层次设计 （1）管理层次的划分 （2）确定管理层次应考虑的因素 领导者的知识、经验和经历 下级人员的知识、专业、能力和思想 分工情况
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第五章 组织
第一节 组织设计
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
1．管理幅度与管理层次 （2）影响管理幅度的因素 •管理者与其下属的工作能力 •工作任务的复杂程度 •企业信息沟通渠道的状况 •授权程度 •计划制定的完善程度
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题 2．职权 （1）职权的分类 职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、 发布命令等的权力。 参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权， 包括提供咨询、建议等。 职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理 者的那部分权力。 Management
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第五章 组织 一 二 三 四
第一节 组织设计
组织和组织结构的定义 组织设计 常见的组织结构 组织变革 有效控制系统的特性
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第五章 组织
第一节 组织设计
一、组织和组织结构 1.组织含义： 名词：是指两个或两个以上的个人为了实 现共同的目标而形成的有机整体。 动词：是指为有效实现组织目标，建立组 织结构、完善组织制度、配备组织人员， 并使组织协调运行发展的一系列活动。 2.组织结构就是组织的框架体系。具体地 说，就是如何对组织内部进行职能分工， Management 厚德敬业 笃 形成横向的部门联系以及纵向的层次体 学蕴能
（四）组织设计的内容 3.部门设计 （2）部门设计的基本原则 力求维持最少部门 组织机构应具有弹性 以确保目标的实现为前提 指派平衡 检查类职务与业务类职务须分设
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第五章 组织
第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 4.职权设计 是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关 系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确 规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上 下左右协调配合的职权结构。 职权的纵向结构和集权与分权的设计 职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
4.集权与分权 （3）影响分权的因素 •决策的代价 •政策的一致性 •组织的规模 •组织的成长 •管理哲学
管理人员的数量与素质 控制的可能性 职能领域 组织的动态特性
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第五章 组织
第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素 1.战略 2.组织规模 3.组织的生命周期 4.外部环境 5.技术
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第一节 组织设计
（三）组织设计的影响因素
战略类型 经营定位 竞争态度 专业化 多元化 保守型 稳健型 冒险型 竞争方式 成本领先 差异化 组织结构特征 倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活性 以集权的刚性为主，强调规范化和严密的控制 集、分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协 调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门相互间的协调 以职能性结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
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第一节 组织设计
（四）组织设计的内容 （2）职位设计的做法 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队
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第一节 组织设计
管理故事：一日厂长
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当 厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。 当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各 部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正 自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长” 的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节 约生产成本300多万美元。 • 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭 中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们 的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。 • 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者 的一致，两者越一致管理效果就越好。
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第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
5.正式组织与非正式组织
【问题思考】 1.为什么组织中会存在着非正式组织? 2.非正式组织对正式组织会有什么影响?会有积极影响吗? 3.管理者应该禁止组织中的非正式组织存在吗? 管理者应 该利用非正式组织吗?
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第五章 组织
第一节 组织设计
两种基本的组织结构形态：
1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系， 信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使 管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性 和创造性。 缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不 能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了 同级之间沟通的困难。 2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔形 态。 优缺点与扁平结构正好相反。 Management 厚德敬业 笃
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （三）事业部型组织结构
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （三）事业部型组织结构 优点： •有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有 力的决策机构。 •能加强公司所属各事业部领导人的责任心，充分调动他们搞 好企业生产经营活动的积极性和主动性，增强企业生产经营 活动的适应能力。 •有利于把联合化和专业化结合起来
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题
1．管理幅度与管理层次 （1）管理幅度与管理层次之间的关系 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下 属人员的数量。 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组 织的各个组织等级
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （一）直线型组织结构 优点：统一指挥，有利于迅 速做出决定，便于执行和监 督。 缺点：对管理者要求高。 适用范围：小型企业或 现场作业管理。
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第五章 组织
第一节 组织设计
三、常见的组织结构 （二）直线职能型组织结构 优点：分工细密，任务明确， 效率高，稳定性强。 缺点：部门观念，协调 工作量大，不利于管理人才 培养，适应性差。 适用范围：企业规模较小， 产品品种比较简单，工艺 比 较稳定，市场稳定。 Management
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第五章 组织
第一节 组织设计
（五）组织设计的基本问题