（二）战略促使资源的有效利用
①过度滥用企业资源会使企业丧失既得利益，也会使企 业丧失应得更多利益的机会。 ②战略可促使企业充分挖掘并不断发挥各种资源的潜力， 特别是在人、财、物等方面的各种无形资源。
（三）战略可促使资源的有效储备 ①战略推行的结果可附带产生新资源
②这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常 及时地使用。
企业资源与战略实施
二、企业资源战略规划的内涵
所谓资源的战略规划，是指人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。对于 资源规划，人们习惯于用重要性来进行判断，但人人都会认为自己所在的部门最重要。 这种思维方式不但于事无补，而且会在部门间引发矛盾。评价资源规划是否有效，需要 从战略层面来入手，分析资源规划是否能够体现战略重点和价值链各项活动之间的关系， 从而支持战略的实施。
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。 规划实现过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持 新的战略，同时也要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出 现冲突或不相容的问题，企业可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。 因此资源规划还涉及组织结构问题及其导致企业在管理流程上的变化。
1 对有助于战略实施的战略行动进行投资。
2 对能够增强企业现有竞争力和各种能力及创造新的能力的活动进行投资。
3
进行资源转移，缩小或增加某些领域的规模，去除不合理的项目，资助具有关键 战略作用的新活动。
工作完成情况
工作不足之处 明年工作计划
企业资源与战略实施
三、企业资源战略规划的原则
（一）抓住产业关键成功因素
什么是资源的战略规划？
是指对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。
什么是资源？
品牌
财
人脉
人
明年工作计划
现金
利润
融资
配置计划 匹配度
资源配置之 业务分类
佳莱集团案例（BCG矩阵）
（1）对于增长快、自身能力强的明星业务——饲料机械业务，佳莱集团不必追加财务资源的投入，甚至 可以提取部分该业务的盈利来投入到问题业务中。但是要保证高增长业务在市场上保持优势地位还是需要投入一 定的财务资源，因为高增长的市场意味着相对激励的竞争。另外，佳莱集团应该加强对明星业务的人力资源的开 发，提高人力资源素质，增加必要的人力资源数量，来维持在相对激励的市场上的竞争地位。（老旧小区、风貌、 ppp模式开发）
工作完成情况
工作不足之处 明年工作计划
经营层的资源规划
一、资源确认
对资源的有效规划，取决于战略者对详细的资源需求的了解程度。企业选 择的竞争战略不同， 其对资源的需求也是不同的。如低成本领先战略和主要技能和资源
低成本领先战略
主要技能 1.“过程”设计 2.人力资源管理 3.易于生产的产品
公司层的资源规划
三、紧缩型战略态势下的资源规划
进行资源规划有许多不同的办法。 ①在一些公司内部资源再分配只是简 单地由最高管理层（或总部或中心） 来指定； ②资源再分配以公开竞争的方式实现； ③对资源实行有约束的竞价，在这种 情况下，资源会从一个领域转向另一 个领域。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多 种分配这些共享资源的方法，下面是三种主 要方法。 ①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用； ②直接征收服务费（这些服务来自集中服务 部门或者其他分部） ③直接将管理责任委托一个指定的分部，并 由这个分部向其他用户收取费用。
（4）瘦狗业务（热计量）
业务价值链
营销能 力打造
工作完成情况
后期运 营能力
业务价 值链
系统解 决方案
工作施目不工 总足项 承之处
投资
包
明年工作计划
明确了财务资源和人力资源的整体投向策略并没有解决企业发展战略的资 源配置的根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求，因 此，要让资源配置真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就 必须要制定出资源在业务内部价值链中的配置方向。
要求： 1.先进的生产设备 2.严格的成本控制 3.大批量生产 4.分销能力强 5.“传统”的管理风格
差异化战略
主要技能 1.“产品”设计 2.研究能力 3.营销能力
要求： 1.松散的控制 2.很强的协调、协作 3.企业形象好 4.市场反应快 5.服务与支持
经营层的资源规划
一、资源确认
低成本战略要求将资源分配的重点放在成本降低和效益提高的工厂和工艺上， 使其有能力进行再投资扩大规模以实现规模经济效益，保持竞争优势。也可以将资 源分配的重点放在实现生产过程简单化和建立、完善低成本的分销系统上。
03
经营层的资源规划
经营层的资源规划
资源确认
详细的资源要求资源
工作完成情况 构成
与现有资源的一致性
新资源 变动原有资源
重新安排工资源作不足之处
资源间的一致性
一致性 联系
明经年营工层作资计源划规划与战略的匹配
影响资源规划的重要因素
第一，规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重 要，并且在规划时要给予特别的注意。
填充制造能力工。作进不而足，需之要处仔
细分析这个工厂能生产的新产 品种类和类型，分析新产品是
否有市场，企明业年是工否作拥有计相划应
生产的技术和设备等。
经营层的资源规划
三、资源之间的一致性
战略成功要求企业各项重要的价值活动（原材料采购、产品设计、生产制造、销售渠 道的建立、促销活动的开展、人力资源的配置）之间的相互配合和协调工作，为支持战略， 一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。如下图所示为新产品投入市场时所 要进行规划的大量联系。（投入价值链的资源均衡—产出最大）
企业资源的战略规划
教学目标
通过本章教学使学生了解企业资源与战略实施的关系，了解企业资源 的战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规 划的工具。
学习要点
掌握企业资源战略规划的方法。 熟练运用资源规划工具解决实际问题。
公司战略
财
资源战 略规划
物（财）
人
技术（人）
工作完成情况 工作不足之处
与实现这些平衡相适应。
（三）战略导向的资源规划
战略目标是一个长远目标,战略投资的回报是一个长久的回报,因此战略资源配置 首先要着眼于长期。但企业资源配置经常会迫于眼前的压力和受惑于短期的利益，比如 原材料要买、工资要发、设备要修、促销要多等，唯独在研究与开发、员工培训、管理 创新等方面不肯投资，其结果是总有眼前的压力，直到企业倒闭。
战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行。
目录
contents
01 企业资源与战略实施 02 公司层的资源规划 03 经营层的资源规划 04 资源规划的工具
01
企业资源与战略实施
工作完成情况
工作不足之处 明年工作计划
企业资源与战略实施
一、战略与企业资源的关系
（一）资源对战略的保证作用
资源是企业制定和实施战略的基础，如果没有一定的 资源作保障，企业的战略就似空中楼阁，无法确保其预期 目标的实现。在现实中仍然有少数企业制定的战略既没有 资源保证，又没有充分意识到其危险性。
对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造、 市场营销、售后服务这几个比较关键的环节。其中
①产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键 的是人力资源的投入；
②生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造 或增加生产能力；
③市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后 服务网点的模式，则会需要大量财务资源的投入，如果采用代理或其他间接方式 的话，则更主要是人力资源方面的投入。
1、政策因素 2、公司经营管理模式 3、核心竞争力 4、差异化营销
（二）任务时序上的缓急
业务发展规模考虑资源匹 配情况（资金、人员）
企业业务组合战略中应该已经规定了业务什么时候进入、什么
时候扩张和什么时候产出，这种业务组合应该能够保证企业在现金流
以及其他资源方面实现动态平衡,因此资源配置在时序上的缓急应该
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
1、集中“明星业务”打造能力，投入更多的资源。包括（财务，人力） 2、挑选能快速形成能力的部分“问题业务”，投入更多的资源，培育下一个明星业务。 3、在资金允许的情况下对业务价值链薄弱的环节投入资金、人力，打造能力。 4、对“核心竞争力”的打造投入更多资源。 5、投入资源，打造“行业壁垒” 。从而强化公司的核心能力。（如各类资质的申报） 6、注重团队凝聚力，稳定性的打造，避免影响业绩增长的各方面弊端。
在评估与现有资源的一致性时，首先要明确实施战略要求企业有哪些主要变 化，然后分析对现有资源的调整和组织协调是否可行。
生产能力分析：
有时候管理者会感到在
复杂些情况下工，作难完以成决定情资况源
规划该从何处开始。因为产品 开发计划可能要求将图中所示 的各种联系重复几次。在这方 面，对新产品的需要可能是由 于制造能力没有充分利用而造 成的，即制造能力没有完全被 利用，因而，需要新的产品来
（1）要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平以及工作性质、设 备配备所需资金规模等都要了解清楚，这就要求企业在平时建立单位情况数据库，没有经 过法定程序，不得随意变动。
（一）人力资源计划的含义 （二）人力资源计划的步骤
（1）制订职务编写计划 （2）制订人员盘点计划 （3）预测人员需求 （4）确定员工供给计划 （5）制订培训计划 （6）制订人力资源管理政策调 整计划
工作完成情况
工作不足之处 明年工作计划
资源规划的工具