– 我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
2018/2/19
卓有成效是可以学会的

卓有成效是可以学会的

掌握自己的时间 重视贡献 发挥长处 要事优先 有效决策
掌握自己的时间
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有效时间
●组织空间：组织规模越小，管理者可以自由支配的时间越多；组织
规模越大，管理者实际掌握的时间越少。 ●体力空间：用脚的时间越多，用头的时间越少；用脚的时间越少， 用头的时间越多。 ●职位空间：职位越高，时间越少。
●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对
他提出的建议是否可行做出判断。
●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己
承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与
他们的主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于贡献出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。
管理者的接班人
一个组织如果不能延续，它就是失败的。
一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在今天找 好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源 的水平。 一个组织如果仅仅满足于今天的发展水平、今天优点和今天的成就，就 会丧失适应能力。在人力资源问题上,有且只有一件事情是确定无疑的，那就 是变化。所以没有适应能力的企业将无法在变幻莫测的明天生存下去。
《卓有成效的管理者》学习分享 现代管理学之父-德鲁克
张海军
目录
一、掌握自己的时间 二、重视贡献 三、发挥长处 四、要是优先 五、有效决策
有效的管理既不是才华，也不是
智慧，有效的管理其实是一种实践， 可以学会，也必须学会。
—德鲁克2002年为 《卓有成效
的管理者》写的序
做正确的事情
知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压力，使他难以取 得成果和绩效。 1. 管理者的时间往往属于別人的。 2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜〞观察外面的世 界，甚至根本观察不到。
取消浪费时间的事情

首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。
每一名知识工作者，不管他的级別和岗位是什么，都可以把占 用其四分之一左右时间的事情进垃圾桶里去，而不会有任何人 发现他们没做这些事情。

通过问自己〝对于我记录的每一项活动来说，如果我根本没做它，会发生 什么事？〞来发现那些纯属浪费时间的事情。 思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但也没有怎么样。
重视贡献和人才的培养
人们会根据外界对他们的要求来调整自己。
重视贡献本身就是培养人才的一股強有力的推动力量，人们会根据外界对他们 的要求来调整自己。重视贡献的人可以帮助那些与他共事的人看得更远并提高 自我要求的标准。 对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一个人就会自欺 欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他共事的同事。
所谓〝例行程序〞，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转变为没经过训
练的人不需要判断就可以完成的工作…
时间管理的三大问题
重复危机
人浮于事
会议过多
重复危机
同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现
第三次。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次，
组织中每个部门都深受其害。同一个危机如果重读出现，
自我发展
自我发展在很大程度上依赖于对贡献的重视。如果一个人 问自我：〝我能为组织的绩效作出的最大贡献是什么？〞实际上 就是问：〝我需要什么样的自我发展？我必须掌握什么知识和技 能，才能作出应该作的贡献？我应该在工作中发挥些优势？我必 须为自己设定什么标准？〞
我能做出什么样最大的贡献 vs 我需要何种自我发展 一旦开始思考我能有什么最大的贡献，你就会发现有许多事是值得去学的
– 企业文化
– 价值观
– 大部份的组织没有真正信仰的价值观，即使有也不见得坚持，即使坚持也未必能全面推广， 使全员都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不服从的人 – 试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位，将你在日常工作中常会碰到的事情或困扰 （决策）来相结合 – 将你公司的价值观与实际的「战略」、「管理制度」、「奖惩制度」相结合
自我发展 一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。
发挥长处
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发挥长处
– 认识、发现別人的长处
– 将其长处用于合适的职位
– 了解每个职位真正需要的能力（胜任力）
组织的目的
发挥人的长处是组织唯一的目的。
卓有成效的管理者能发挥人的长处。他知道不能以缺点为基础。要实现 目标，就必须用人所长－同事的长处、上级的长处和自己的长处。利用好这 些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织唯一的目的。 管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有 效性。
重视贡献
重视贡献能使管理者的注意力从自己 狭隘的部门、专业及技能，转移到组织
的业绩上来，从而使他更重视外部世界。
2018/2/19
重视贡献：成果、价值观和人才培养
卓有成效的人关注贡献。
重视贡献是变得卓有成效的关键：在自己的工作岗位上，在与 他人的关系中，利用会议或报告等管理手段，作出贡献。 重视贡献使管理者能夠把注意力从自己的专业、技能和部门转移到 整体的绩效上去，从而转移到外部世界中去，只有外部世界才是产 生成果的地方。 〝贡献〞一词在不同的情况下有不同的含义。每个组织都需要三 个主要方面的贡献：它需要直接的成果；它需要树立并不断重申它 的价值观；还需要为将来培养与开发人才。
有效的管理者会负起主动沟通的责任，确保他人
了解自己的计划或达成计划的信息、资源。
良好的人际关系 – 人际关系不是〝做关系〞，而是因你自己重视自己工作的贡献， 以及你与他人合作时的贡献，而产生的。也就是〝我对別人的工 作有何贡献？〞
互相沟通
基于上级对下级式的沟通，是无法实现的。
上级越是強行对下属灌输些什么事情，下属就越可能听不到正确 的信息。下属会选择听自己愿意听的东西，而不是你说的东西。
往往是疏忽和懒散造成的。
人浮于事
如果高级管理人员（特别是经理）不得不将他工作时间
的十分之一花在处理“人际关系”上，花在处理内部的
纠纷与摩擦上，花在处理内部权限之争以及相互合作等
问题上，那么这支队伍肯定是人浮于事。
会议过多
会议是处理例外，而不应当成为一种常规。不管是什么
机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消
重视贡献和人才的培养
– 当一个人（尤其是主管）高度重视贡献这个概念，并付诸行动，一定会对 身旁的人（部属）产生巨大的拉抬力量，会因为这种力量（要求）使得旁 人受到刺激，因为被要求期望而开始提升标准，朝高贡献去努力。这也是 为什么好主管通常都一定会不断的要求。
– 一般的经理人总是在想法子〝应付〞或是〝回应〞公司或上级的要求，甚 至抱怨
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
直接成果
一个组织的直接成果通常是显而易见的。在企业里，直接 成果是像销售收入和利润这样的经济成果；在医院里，直 接成果是对病人的治療和护理等等。
组织存在价值
任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断強调这些价值观。就像人 体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是〝这个组织所坚持的〞，否 则就难免解体、混乱和瘫痪。

把事情委托出去
我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅速改变自 己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下记录，管理者就会 非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己认为重要的事情、自己想做 的事情和承诺要做的事情。要想做重要的事情，唯一的办法就是把別人能 做的事情交给別人。
– 那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
– 加強授权，避免事必躬亲 – 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 – 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养 人才。
消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
三个关键的绩效领域
在每个管理者的贡献中，都必须包括以下三个要素。
每个组织都需要三个主要方面的成绩：它需要直接的成果；它 需要树立并不断強调它的价值观；还需要为将来培养与开发人 才。如果缺少任何一方面的绩效，它就会衰败甚至倒闭。因此， 每个管理者的贡献中都必须包括这三个要素。
对应的三个部门：销售、市场、人力资源
在现在的组织里，如果一位知识工作者能夠凭借其职位和知识，对该组织 负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响， 那么他就是一位管理者。