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华为的企业使命和战略目标

华为的企业使命和战略目标1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活:丰富人们的沟通与生活,其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。

网络的存在使得经济全球化是不可避免的,不仅对于华为是不可避免的,实际上是世界所有国家都不可避免的。

因此,这个时候希翼封闭起来不要走全球化的道路,实际上是错的。

这个时候必须勇敢地面对全球化,发挥自己国家的优势,为自己争取更多的机会。

1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

十年以前,华为就提出:华为的追求是实现客户的梦想。

历史证明,这已成为华为人共同的使命。

以客户需求为导向,保护客户的投资,降低客户的Capex和Opex,提高了客户竞争力和盈利能力。

至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。

我们看到,正是由于华为的存在,丰富了人们的沟通和生活。

今天,华为形成为了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案,给客户提供端到端的解决方案及服务。

全球有700多个运营商选择华为作为合作火伴,华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中,外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想,例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,集中体现在“华为基本法”中。

实际上,在全球化运营的发展时期,华为真正的企业文化在于其核心价值观, 如下所述:发展的原动力。

艰难奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,惟有艰难奋斗才干赢得客户的尊重和信赖。

坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。

自我批评:惟独坚持自我批评,才干倾听、扬弃和持续超越,才干更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取:积极进取,勇于开辟,坚持开放与创新。

至诚守信:诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。

1.4华为的品牌标志品牌标志华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐,充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化,更加聚焦客户,和我们的客户及合作火伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸:*聚焦:新标识更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念;*创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续环绕客户需求进行创新为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;*稳健:新标识饱满慷慨,表达了华为将更稳健地发展,更加国际化、职业化;*和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身健康成长。

2.华为企业的战略目标分析2.1华为的战略目标以客户为中心。

*为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。

*质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。

*持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

*与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作火伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

2.2华为的内容体系的分析1)华为的顾客目标服务真正认识到为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。

从企业活下去的根本来看企业要有利润,但利润只能从客户那里来。

华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的。

天底下惟一给华为钱的,惟独客户。

我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是华为生存的惟一理由!既然决定企业生死存亡的是客户,提供企业生存价值的是客户,企业就必须为客户服务。

现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争,而是一条供应链与供应链的竞争。

企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、创造商命运在一条船上。

惟独加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才干活得长久。

因为,惟独匡助客户实现他们的利益,华为才干在利益链条上找到华为的位置。

惟独真正了解客户需求,了解客户的压力与挑战,并为其提升竞争力提供满意的服务,客户才干与你企业长期共同成长与合作,你才干活得更久。

所以需要聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案及服务。

我们处在一个信息产品过剩的时代,这与物质社会的规律不一致。

同时,我们提倡不盲目创新。

我们公司以前也是盲目创新的公司,也是非常崇拜技术的公司,我们从来不管客户需求,研究出好东西就反复给客户介绍,客户说的话根本听不进去,所以在NGN交换机上, 我们曾经在中国市场上被赶出局。

后来,我们认识到自己错了,及时调整追赶,现在已经追赶上了,在国内外得到了大量使用。

盲目创新导致了不少西方大公司的快速死亡。

高端的DWDM我们处在世界先进或者率先位置。

我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继,世界最长的一个光环网是我们公司提供的,在俄罗斯一万八千公里,其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。

西方一些大公司破产之后,不少新技术舍不得丢掉,他们不希翼自己的发明烟消尘散,希翼后人能够接着研究成功,我们参加拍卖,用投资者原投资不到1%的价格买到。

我们想说明的是,技术并不象有些人那末认为是万能的,而是客户资源才是十分重要的。

我们认为市场最重要,只要我们顺应了客户需求,就会成功。

如果没有资源和市场,自己说得再好是没实用的。

因此,为客户服务是华为存在的唯一理由,这要发自几万员工的内心,落实在行动上,而不是一句口号。

2)财力资源目标分析2022年基本的财务数据销售总收入达2039亿人民币,同比增长11. 7%,净利润116亿人民币,经营业绩基本符合预期。

2022年在企业业务和消费者业务所取得的成绩令人振奋,消费者业务销售总收入达446 亿人民币,同比增加44.3%,特殊是在智能终端领域强劲增长,整体出货量接近1.5亿台。

企业业务第一年作为集团的核心业务之一,较去年同比增长57.1%,全年销售收入达92亿人民币。

2022年华为依然持续增长并巩固市场占有率,国内销售收入达655. 7亿人民币,同比增长5. 5%,海外销售收入达1384亿人民币,同比增长14. 9%。

基于对持续创新的承诺,华为在2022年还增加对研发的投入,达237亿人民币,同比去年增加34.2%,占领全年销售收入的11.6%。

作为公司的经营战略,华为以创新驱动业务增长,为公司的长远发展和企业的持续成功奠定基石。

华为5年的财务数据概要人瑋币百万元2022 晴2022^2022.200辑200屹销售仗人3ZJ95203.929182.540146 607T23.08392/ 55营业利润29皐18 582^0,676加4117.076营配利润率9.1%9.1%16.B%E黑'3.3%10.1%净利润 1.B50 1 1.6472<71619.0G17f89112,641经莒推砍裁斐值2,83217,8263-,55524,1884,561 5.197€2,3^228,214Ml拍桢Q23运膏汤本9,00456,68160,89943f286 2 5r92128,228总资产30,705133,28317a, 9£4T4B.96B115,28639,562总惜歎沪92O r3271郷916,11517J4S5r7OO所有者极益10,52166.22S69,^0052r74137,88636,639資产霧懾*砧J驹65理61.2^b4.59f>飽眯59.1%,关元金巍折算采同&「年U冃3'巳匸率,殳’美无见&.我的元人民斥从上表可以看出:①华为的净利润较上一年247亿相比,下降了53%,净利润率惟独5.7%;②经营活动现金流也有下降,惟独上一年的一半摆布,但现金与短期投资依然不少,这对于应对全球金融危机和行业艰难提供了厚厚的棉衣;③总借款相比总资产相比,几乎忽稍不计,还有充裕的现金流做保证;④资产负债率比较合理,整个5年都相对稳定并处于合理的控制范围。

3)华为的人力资源目标重视员工的道德教育和遵从,以及健康福利保障,为员工提供健康的工作环境和氛围, 使奋斗者得到及时、合理的回报。

在企业持续成长的同时,关注员工的职业发展,为多样化和本地化的员工提供不同的价值实现通道,实现员工的个人价值。

华为的员工职业发展模式:采用Y型结构,按照管理和专业两个发展方向,清晰规划员工的职业发展通道,明确员工的职位与职责,激励员工努力做出贡献。

针对管理者的任用,我们采用绩效、品德、领导能力等均衡的选拔原则。

管理人员骨干4)华为的组织结构目标持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

华为公司是一个包括核心创造在内的高技术企业,最主要的包括研发、销售和核心创造。

这些领域的组织结构,只能依靠客户需求的拉动,实行全流程贯通,提供端到端的服务,即从客户端再到客户端。

因此高效的流程必须有组织支撑,必须建立流程化的组织。

建立流程化的组织,企业就可以提高单位生产效率,减掉了多余的组织,减少了中间层。

如果减掉一级组织或者每一层都减少一批人,我们的成本下降很快。

规范化的格式与标准化的过程,是提高速度与减少人力的基础。

同时,使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。

信息越来越方便、准确、快捷,管理的层次就越来越少,维持这些层级管理的人员就会越来越少,成本就下降了。

轮值CEO制度面对外界的不同观点,任老板有一段精彩的澄清:看今天潮起潮涌,公司命运轮替,如何能适应快速变动的社会,华为实在是找不到什么好的办法。

CEC轮值制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。

传统的股东资本主义,董事会是资本力量的代表,它的目的是使资本持续有效地增值, 法律赋予资本的责任与权利,以及资本结构的长期稳定性,使他们在公司管理中决策偏向保守。

在董事会领导下的CEO负责制,是普适的。

CEO是一群流动的职业经理人,知识赅博, 视野开阔,心胸宽履,熟悉当代技术与业务的变化。

选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营,这对拥有资源,以及特许权的企业,也许是实用的。

华为是一个以技术为中心的企业,除了知识与客户的认同,一无所有。

由于技术的多变性,市场的波动性,华为采用了一个小团队来行使CEO职能。

相对于要求其个人要日理万机,目光犀利,方向清晰要更加有力一些,但团结也更加艰难一些。

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。

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