电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照 电 信设 备领域 ：支 持民 族产业 ，但 力度 逐渐减 弱 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 加入WTO后进出口的限制将越来越少 非常重要 积极的财政政策与稳健的货币政策 部分税收优惠有有可能逐步取消 比较稳定，无明显影响
正在逐步统一
无特殊风险
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谢谢！
通信设备的生产投入所需资本投入较 大，但高回报，也是电信设备制造业的鲜明 特征。然而，随着全球电信业务资费的不断 下降，电信业已经不再是神秘而高贵的高科 技。因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。
潜在进入者与新进入者的威胁
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通讯产业对技术要求高，资金需 求大，分销渠道专业化程度高，政 府相关政策多等特点，加上现有竞 争者的反应往往相当强烈，故潜在 进入者多为原有企业的相关多元化 发展行为，较少有全新的竞争者加 入，此类威胁不大。 例如：国内通信企业进入GSM， 北京港湾
竞争对手分析
国内市场主要竞争对手: 主要有联想、海尔、中兴、海信、思科、方正等。
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国际级竞争对手主要有： 爱立信、阿朗（阿尔卡特和朗讯）、诺基亚 西门子网络公司、摩托罗拉、中兴通讯。
买方
11% 0% 1%
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中国电 信 中国卫 星公司 中国移 动
50%
3% 27% 中国 电信 38% 中国 移动 中国 联通 铁通 32%
华为技术（总部） 西安研究所 北京研究所 上海研究所 南京研究所 杭州研究所 成都研究所
国外研究所：
美国达拉斯研究所 印度研究所 瑞典研究所 俄罗斯研究所 `
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华为公司简介
华为研究开发的产品涵盖了 交换、接入、传输、移动通信、智 能网、支撑网、接入服务器、路由 器、以太网交换机、会议电视等主 要通信领域，形成了自主的核心技 术体系，提供固定网、移动网、数 据通信网的业务解决方案。
外界对各公司技术水平的主观排序
企业外部环境分析——微观分析
潜在进入者
新进入者的威胁
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卖方讨价 还价能力
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
买方讨价 还价能力
供应商
买方
替代产品或服务的威胁
替代产品
通讯行业性质
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经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异” 处很多，机会与风险并存 需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民 收入水平提高会影响总趋势 资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机 会并存
技术商用化程度低。
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营销
公司重视营销，营销和服务人员比重达33％； 国内营销网络健全（33个办事处，35个用户服务 中心）； 国际营销网络初见规模（已在40余个国家建立分 支机构）； 与国内客户关系良好；
营销人海战术明显，营销成本较高。
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生产
现代化生产基地，产能有保障； 按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；
只有独家供应：此类需求 很少，但供应商 有较强还价能力。专利技术、核心芯片等
有多家供应商： 供应商有一定的讨价还价 能力。 不能自行生产的标准化芯片等
关键部件独家供应商的讨价 还价能力较强
替代品或服务的威胁
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就华为主要产品而言，其 替代性还是比较小的。其主要 产品有 Quidway系列路由器、 Quidway® 交换机、 Quidway® Eudemon 系列安 全网关、以及无线上网卡系列。 虽然无线上网卡和网关都 能替代路由器，但由于华为生 产通信设备产品的多样性，因 此对其所产生的影响较小。
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企业分析
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企业外部环境分析－宏观环境分析
（Political）
政治
（Economic）
经济环境
企业
（Social & cultural）
社会文化环境
（Technological） PEST分析图
技术环境
政治法律环境
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产业政策 政府采购规模和数量 进出口限制 企业和政府之间的关系 财政与货币政策 税法的变更 专利法 特殊的地方法规 他国的政治条件
分析公司战略
2 、人才牵引战略：
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在华为人看来，机会、人才、技术 和产品是公司成长的主要牵动力。 机会
牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产
品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引 力中，人才所掌握的知识处于最核心的
地位，这是一种迥异于 我国传统企业的
人才理念、市场观念。以此为基础，华 为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收， 华为逐步形 成自己的人才管理关系。
趋向于成熟，消费群体持续扩大
目前相当明显，并且会持续一段时间
特殊利益集团
有影响，但不构成主要影响
技术环境
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技术影响程度 技术发展速度 技 术 商 用 化 程 度 技术投资风险 自主研发技术成本及收益 外购技术成本及风险
非常大，是决定性因素之一 非常快，产品生命周期明显缩短 较 低 巨 大 成本非常高，但如果成功受益也将很大 成本较高，有被卡脖子地风险 很重要，公司实力的象征
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技术
公司重视研发，研发队伍人数多（超过10000人），
比重大（达46％）； 每年投入销售额的10％以上作为研发经费； 技术开发与合作全球化，在美国、印度、瑞典、俄 罗斯等国家建立研发机构； 自主知识产权技术数量在增加，但核心技术不多； 研发费用大，需要充足的资金保证；
他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强 对主业务的理解，减少前后方的协调量。”
这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集
权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。
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华为今后应该制定什么战略及原因
3· 继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力 华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”， 就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上
国外不断冒出各种各样的“天才少年
需要资本的积累 和先进的技术
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华为今后应该制定什么战略及原因
4· 进一步拓展发达国家市场 虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区， 但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明： 一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借 此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示 范作用。
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华为公司战略规划
——李安琪
张雷
孙倩 张清华
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华为公司战略规划
一、华为公司简介
二、企业分析
三、分析公司战略
四、华为今后应该制定什么战略及原因
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华为公司简介
华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品 的研究、开发、生产与销售，1996年以12.7亿元人 民币的销售额首次进入电子行业百强，名列第26位， 其后连续四年以接近100％的年增长率超常规快速发 展，成为民族通信企业的龙头。
产品价格不断走地，产品生命周期变短 全社会呈通货紧缩态势 银行借贷比较严重
持续稳定的以较高速度增长
差异比较大，东部明显较其他地区高
地区间的收入和消费习惯差异
社会文化环境
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人口的变化 对售后服务的要求
在相当长一段时间内人口还会持续增长 要求越来越高
生活方式
消费信息产品的价值观 收入差距
趋向于个性化、休闲化
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华为公司简介
华为公司目前员工达22000余人，其中85%具有大学 本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以 上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。
技术研究及开发人员 市场营销和服务人员 管理及其它人员 46% 33% 9%

生产人员
12%
国内研究所：
一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化
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四、华为今后应该制定什么战略及原因
2· 华为从高度的中央集权走向分权制衡
2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的 人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太
多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强
终要靠技术优势。华为自始至终都深信
这一点，它把核心技术创新当作企业的 生命线。华为非常注重技术积累，它不
作重复的发明，不犯重复的错误，时刻
盯紧世界通信产业最新科技成果，站在 科技最前沿。从交换机到3G技术，充
分利用人类的知识存量为社会创造新的
价值。
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华为今后应该制定什么战略及原因
1· 走上市之路 私人公司成华为国际化发展瓶颈 虽然华为目前还未上市，还是一 个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为 和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很 可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说 ，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程 。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。 相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易
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确定内部战略要素
企业基础活动 人力资源管理
盈
技术开发
物资采购
内务 后勤
生 产
外务 后勤
市场 营销
售后 服务
利
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确定内部战略要素
通过对华为公司内部价值链的分析，我们发现作