地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
* 2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，
世界上利润第14大公司。他同时是财富500 强中第十大最受赞誉的公司。所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区， 其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用 品、健康护理、食品及饮料等。

企业目标 企业使命
发展途径
战略管理 的概述

战略和战略管理
1、企业战略
运 营：改善宝洁运营的 环境状况。
40
产品：开发可持续创 新产品、减少对环境 的影响。满足消费者 的需求。
社会责任：通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
45
80
全球可持续发展的三个战略
• 宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式 把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。在交易之前 ，盛美家将向股东发放每股5美元的一次性特别股息。交 易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约53.5％的股权， 盛美家将接手Folgers咖啡业务大约3.5亿美元的债务。
• 放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步 棋。从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌， 此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝 洁放弃。

SWOT
威胁——T
本土日化企业的崛起 主要竞争者的扩张 宝洁SK-II事件的重创
劣势——W
企业文化。公司的文化对新思想非 常抵触人力资源管理。只接收刚从 大学毕业的学生并且只从内部提拔 员工分销体系。宝洁坚持按不同品 牌的固定任务量给分销商统一配货 ，并要求分销商对外发货执行全国 统一价格。重“零售”，轻“分销
潜在的进入者
4、部分技术发明人或专利持有者，着手 组建自己的工厂。主要的进入方式有：有 实力的企业投资开发新的产品，打造新的 品牌；部分企业强强联合，共同开发新品 牌；资金较弱的企业或个人定牌生产 （OEM）。
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业 将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日 化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童 化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开 发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景 进入日化行业尤为引人注目。
日开始，宝洁针对 新产品介绍
目前分销商的三类
化妆品A为一款
客户——零售终端、 中低档化妆品,主
大批发商、二批商， 要效用是保湿滋润，
宝洁定出了三个不 相对价格较低，但
同的价格区间，全 其性价比还是较高
国分销商都必须按 的, 主要面对的是
这套统一价格发货， 中低层收入的人群,
不得逾越，否则将 宝洁期望化妆品A
（二）进入障碍
3、资金需 求
3、日化行业一向因进入资金 需求较低而使大量的外行业 者进入。众多的OEM专业厂 家的出现导致只要有几十万 元甚至几万元就可拥有自己 的品牌。
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2、差异 化
2、对新进入者而言，差异化包含 两层含意：首先是产品差异化,在 日化产品同质化日益明显的今天， 差异化将是新进入者手中的一柄利 器;其次是品牌差异化,消费者日益 成熟的品牌意识则成为新进入者的 一大障碍。

外部环境分析（PEST）
政治法律环境分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商 机 2 “十五”规划提出发展包括日化在内的 轻工业 3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税，高档护肤品的消费税率从8% 上调至30% 4 国家不断出台规范日化行业相关法律
路线 3. 多产品线战略 4.每条产品线都 拥有独立的品牌
5.业务外包
宝洁渠道分析： 宝洁两大渠道： 1、大型连锁超市零 售渠道(直供渠道) 家乐福，沃尔玛， 麦德龙等大型超市。 2、分销商渠道： 三四线城乡郊县市
场，批发市场，夫妻 店 ，酒吧和洗浴中 心，美容美发店。
宝洁渠道新政：
从2007年7月1 新产品渠道设计：
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
4、战略管理
确定企业 使命
战略 分析
战略选 择及评
价
战略实 施及控
制
反馈

反馈
二、战略分析——外部环境分析（PEST）
政治法律 环境分析
M1
M4
社会文化 环境分析
技术环境 分析
M2
M3
经济环境 分析
企业文化
企业愿景： 亲近和美化 人们生活

企业精神： 创新，团队
企业文化
企业使命： 提供名优产品,真正改 变客户的日常生活。
公司产品
洗发护发品 护肤美容品 妇婴保健品 个人清洁品 口腔保健品

已放弃
二、宝洁公司战略和战略管理
• 除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前 ，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。

5、收购战略
• 从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收 购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场， 使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争等。
• 1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区 建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也 是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司 以后的收购奠定了基础。
” 售后服务。售后服务不够完善，影 响销售
四、公司战略选择
1.相关多样化战略 2.非相关多样化战略
3.调整战略
4.放弃战略 5.收购战略

1、宝洁公司的相关多样化战略
• 1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡 烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施 相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂 行业位居世界第一。
L/O/G/O
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宝洁公司战略管理分析
目录
1
公司简介
2
战略与战略管理
3
战略分析——外部环境
4 战略分析——内部因素、swot
5
公司战略选择
6

战略实施 营销战略
公司简介
* 始创于1837年 * 世界上最大的日用消费品公司 * 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D

3、发展途径
发展途径
4
3 2
1

对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
• 经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲 律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司 等，成功的开始了向国际化发展的进程。 宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行 相关多样化战略做了做好的例证。

2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在 退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域， 如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。 • 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适 。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's 咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。 随后公司 又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982）， Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝 佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司， 使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美 发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。

2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求， 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员，将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
5 其他产业政策

技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉，而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新，这些创新既能提高利 润，也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解，宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年，宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ，制定了2012年全球减碳足 迹的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
潜在的进入者
7、专利和专有技术,首创品 牌的优势,学习曲线效应等。
4、获得分 销渠道
4、对于多数潜在进入者来说，对其进入构 成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由 于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商 往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者 必须花大力气建设新的销售网络，而这就会 降低其利润水平。
7、障碍 的其它来 源
（二）进入 障碍
5、转换 成本
6、以前国家对特殊用途产品的审批 较为严格，一般用途的洗化产品的 法规限制较为宽松，自SDA更名为 SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴, 新安全法规的出台将对良莠不齐的 日化市场来一次大清理,许多中小日 化企业被淘汰出局。
6、有关法 律和政策的 限制

3、调整战略
•宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策 略和调整广告策略和调整产业结构。
调整分销 策略
大张旗鼓的 寻找分销商

消减、撤换 经Te销xt商in
here
由品牌经理 到产品大类 经理
4、放弃战略
外部环境分析（PEST）
社会文化环境分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变