假设：
成本分为固定成本和变动成本； 产销相等 收入线性增长，即价格不变
固定成本—— F 价格——P
变动成本 —— V 产量——Q
利润—— PR
则有：PQ-（F+VQ）=PR 即 PQ-（F+VQ）=0 当盈亏平衡时，PR=0
这时Q=F/（P-V）
量本利分析法图示
总收入 收 入 或 成 本 总成本
固定成本
筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的

方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险

执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行
有效处理执行过程中遇到的阻力 评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比 较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
（1）环境的稳定性
环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
垄断程度高——以生产为导向 竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
买方市场——以生产条件与能力为出发点 买方市场——以市场需求为出发点

自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
（需求量大） （需求量小）
N1
30 20 10
N2
-6 -2 5
Max [(Si,Nj)]
1j2
30(max) 20 10
（3）等可能性准则

决策者把各自然状态发生看成是等可能的：
设每个自然状态发生的概率为 1/事件数 ，然后计 算各行动方案的收益期望值。
（2）个人能力
对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能 力
（3）个人价值观
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
（4）决策群体的关系融洽程度
影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本
第四节 决策的类型

一、战略决策与战术决策（“做什么”与“如何做”） 二、程序性决策与非程序性决策（常规固定与随机偶然）

环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
二、决策的影响因素

环境因素
2.经营业务组合分析法
高 业 务 增 长 率 低 低 相对竞争地位 高
幼童
明星
瘦狗
金牛

瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带 来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放 弃的战略
幼童型： 经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低， 需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变

第一节 计划的含义、作用与原则 第二节 计划的类型
第三节 计划工作的程序
第四节 计划的方法
第一节 计划的含义、作用与原则


一、计划的含义
计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来一定时期内 组织所要达到的目标、以及实现目标的途径。 “计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这座岸和我们要 去的对岸连接起来，以克服这一天堑”

二、决策的特点与作用
1.特点 ① 目标性 ② 可行性 ③ 选择性 ④ 满意性 ⑤ 动态性 2.作用 ① 决策是决定组织管理工作成败的关键 ② 决策是实施各项管理职能的根本保证 ③ 决策决定着组织发展的方向与目标，甚至决定着组织的成 败和命运

第三节 决策的过程与影响因素
决策过程
诊 断 问 题 明 确 目 标 拟 定 方 案
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
（需求量大） （需求量小）
N1
N2
1j2
Max
aij'
0 (30,理想值) 10 (30-20) 20 (30-10)
11 [5-(-6)] 7 [5-(-2)] 0 (5,理想值)
11 10 (min) 20
第五章 计划
大批量生产
6.5
决 策 中批量生产
N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7
N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3
4.6
S2
N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7
小批量生产
6.5
S3
N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3 N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7
3、不确定性决策的方法
计划的内容（5 W 1 H）

What----- “做什么？” 明确一个时期的具体任务 和要求。
Why ----- “为什么做？”明确计划 的原因和目的。
组织自身的因素
（1）组织文化
保守型与进取型组织文化 有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、 如何选择行动方案等

决策问题的性质
（1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策
产量（Q） 盈亏平衡分析图
2、风险型决策法——决策树法
决策树的构成要素： • • • • 决策点 方案分枝 状态结点 概率分枝
•
结点编号
1、2、3


运用决策树法的分析解决问题的步骤
根据题意绘制决策树 计算期望值 比较剪枝
4.8
S1 N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3 30 -6 20 -2 10 5
特征：1）自然状态已知；2）各方案在不同自然状 态下的收益值已知；3）自然状态发生不确定。 例：某公司需要对某新产品生产批量作出决策，各 种批量在不同的自然状态下的收益情况如下表（收 益矩阵）：
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
（需求量大） （需求量小）

无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域

金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带 来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量 现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地 投入必要的资金，扩大生产规模

三、有关行动方案选择的决策方法 1.确定型决策法——量本利分析法（盈亏平衡 分析法）
预测的主要特征： 1.超前性 2.科学性 3.非精确性 4.局限性


二、预测的根据
1.事物发展的连续性 2.事物联系的因果性


3.事物之间的相似性
三、预测的原则 1.客观性原则 2.系统性原则 3.时效性原则

4.动态性原则

四、预测的类型 1. 按照预测期限的长短，预测可分为短期预测、中期预测、 长期预测 2. 按照预测的内容，预测可分为社会预测、科学技术预测、 经济预测
用 E(Si)表示第i方案收益期望值
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
（需求量大） （需求量小）
N1
30 20 10
N2Байду номын сангаас
-6 -2 5
p = 1/2
p = 1/2
收益期望值 E (Si)
12(max) 9 7.5
(4)乐观系数准则（折衷准则）
先确定一个乐观系数 （01），然后计算： CV i = * max [ (S i ,N j )] + （ 1- ） * min [(Si,Nj)] 从这些折衷标准收益值CVi中选取最大的，从而确 定行动方案。取 = 0.7
（2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的：
①引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面， 决策的质量可能更高 ③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开 下一节所介绍的各类决策陷阱

决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度
风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
（需求量大） （需求量小）
N1
30 20 10
N2
-6 -2 5
CVi
19.2(max) 13.4 8.5
（5）最小后悔值准则
决策者从后悔的角度去考虑问题：
把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标把各方案的收益值与这 个最大收益值的差称为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案最大后悔值中 取最小者，从而确定行动方案。 用aij’表示后悔值，构造后悔值矩阵：
第二篇 决策
目录


第四章 决策
第五章 计划 第六章 目标管理与战略管理
第四章 决策


第一节 预测
第二节 决策 第三节 决策的过程与影响因素


第四节 决策的类型
第五节 决策的方法
第一节 预测

一、预测的含义与特征

预测：就是事先或预先测量、估计、推算。 是指人们在实践的基础上，根据对客观事物 的认识、对未来事物及其发展变化趋势预先作出 的推断。
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验 的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发 表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各 位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案