执行
控制
7.3 控制成本
here
收尾
项目成本管理的位置
过程组 知识领域
4.项目整体管理 （6） 5.项目范围管理 (5)
启动过程组
4.1制定项目章程
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
执行过程组
4.3 指导和管理项目执行
监控过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制 5.4核实范围 5.5控制范围
的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面 是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用，
这是基于项目进度计划的。
有必要了解一些财务相关概念
项目成本管理过程
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的 各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
启动
计划
7.1 估算成本 7.2 制定预算
情景 如果没有偏差或偏差不典型 如果有偏差，且偏差典型 以前估算假设不成立
计算公式 EAC=ACWP+BAC-BCWP ETC=BAC-BCWP EAC=BAC/CPI EAC=AC+ETC（自下而上重新估算） CPI=BCWP/ACWP
EVA挣值分析
1假设BAC200，ACWPc120，BCWPc80，CPIc0.666。如果当前的偏差是 典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？ 2在你的项目里，数据如下：BAC = $ 300,000 ACWP = $ 100,000 BCWP = $ 150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由 于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的 EAC可能为？
1100
1450 1350
累计成本
500 250 100
一月 二月 三月 四月 五月 六月
成本预算
200 200 100 0 0
一月
二月
三月四月五月 Nhomakorabea六月
项目成本管理培训目录
7.0 项目成本管理概述
7.1 估算成本
7.2 制定预算
7.3 控制成本
7.3 控制成本
控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更 的过程。
。
名称 直接成本 (Direct Cost) 间接成本 固定成本 (Fixed Cost) 可变成本 (Variable Cost) 可控成本 不可控成本 生命周期成本 含义 可以从项目上找到直接出处 (归属于项目) 举例 如项目组旅行费用、项目 组人员工资和奖金、项目 使用的物资等 水费、房租、管理费用
1. 完成项目活动所需资源的成本
2. 考虑项目全生命周期成本
• 在系统或产品的整个使用生命期内， 获得（设计、生产、安装和测试等 或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成 本
3. 项目的财务指标
• 如投资回报率（ROI） • 贴现现金流量（DCF）等
项目成本管理的概念
成本类别
工具与技术
1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
输出
1.成本绩效基准 2.项目资金需求 3.项目文件（更新）
项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用 估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
7.2 制定预算
项目成本预算工作
项目成本预算的编制实际上主要是三件事：
学习曲线理论认为： 当作某事的次数翻倍时所花费的时间 也会以一种有规律的方式递减，可以使用 回归模拟的方式确定下降的速度。
理解项目费用管理要注意什么？
项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时 间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向 管理层提出可行的建议。
项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目
ETC= EAC –ACWP
EAC ACWP BCWP ACWP BCWP BCWS
BAC – EAC
BCWS
实际工期 2年 项目成本挣值分析预测示意图 4年
日历工期
如何监控项目成本
月份 成本基准 1 100 2 200 3 300 4 400 5 500 备注 BCWS
实际成本（累计）
实际完成工作预算值
1．确定项目总的预算（估算加储备） 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
7.2 制定预算
成本预算切段分配
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 任务/日期 技术论证 招聘员工 员工培训 软件开发 加工样品 模拟测试 制作模型 申报检验 通过检验 委托加工 试点安装 试点验收 成本预算 250， 000 150， 000 200， 000 100， 000 150， 000 第1 月 第2 月 第3 月 第4 月 第5 月 第6 月
100
50
200
100
ACWP
BCWP
从现在到项目结束还需要多少？ETC 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC
完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算
预测EAC
完工尚需估算（ETC） 完工估算（EAC）
累 计 成 本
实际费用（AC）
完工预算（BAC）
计划价值（PV）
实际价值（EV）
挣值分析法（EVA ）的三个基本概念
挣值分析法（EVA ）的计算公式
成本 实际成本ACWP 挣值BCWP ACWP BCWP BCWS 日历工期 2年 项目挣值曲线示意图 4年
预算BCWS
实际工期
使用EVA分析绩效
CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV
偏差分析 成本偏差（CV） 进度偏差（SV） SV和CV同时 偏差分析 CV为正；SV为负
7.3 控制成本
控制成本的内容
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有的变更请求都获得及时响应； „ 当变更实际发生时，管理这些变更； „ 确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限 „ 额和项目总限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； „ 对照资金支出，监督工作绩效； „ 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； „ 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； „
挣值分析法（EVA）
挣值分析法（Earned Value Analysis EVA ）：是 种综
合了范围、进度、成本信息的绩效测量工具。
从项目启动到结束都可用。 用于测量和预测成本和进度偏差。
在预测进度时，不能准确预测完工日期，需要与关键路径结合使 用。
提供分析和决策的依据。
也是沟通管理的重要工具。
6.6控制进度
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源 管理
7.3控制成本 8.3 实施质量控制
10.项目沟通管理 11.项目风险管理
10.1识别干系人
10.2 规划沟通 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购
输入
1. 项目管理计划 2. 项目资金需求 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 挣值管理 2. 预测 3. 完工尚需绩效指 数 4. 绩效审查 5. 偏差分析 6. 项目管理软件
输出
1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测
3. 组织过程资产（更 新） 4. 变更请求
5. 项目管理计划（更 新） 6. 项目文件（更新）
偏差为正：>0 节约成本 工期提前（货币单位） 成本节约，工期提前
偏差为负：<0 成本超支 工期滞后（货币单位） 成本超支，工期滞后 原因分析
资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后
CV为负；SV为正
绩效分析 工期绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI）
可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前
项目成本管理
本章重点 项目成本管理的管理过程 成本估算和成本预算的区别 挣值分析法
项目成本管理
6.0 项目成本管理概述
6.1 估算成本
6.2 制定预算
6.3 控制成本
项目成本管理的概念
解决“ 项目花多少钱来做？” 的问题
项目费用管理的目的:“确保在批准的预算内完成项目”
。
成本（费用）管理的关注点:
输入
1.范围基准 2.项目进度计划
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算
输出
1.活动成本估算 2.估算依据 3.项目文件（更新）
3.人力资源计划
4.风险登记册 5.事业环境因素
6.组织过程资产
项目成本估算的方法
1．类比估算法
这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使 用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一 种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成 本的方法。
2．参数估计法
这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的 方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用 每平米单价等。
3．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目 顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本 进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
多个项目分摊
不会随着产品生产数量而增加 设备费用、场地租赁费用、 计算机等 随着生产产品的数量增加而增 原材料 加 项目经理可以控制的 项目经理不能直接控制 考虑整个产品生命周期成本 直接、可变 间接、固定、其他 设计、生产、运维、处置
项目成本管理的概念
学习曲线理论
当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着 数量的增加而降低。