19



二、业务外包的原因

分担风险 加速重构优势


企业难以管理或失控的辅助业务职能
使用企业不拥有的资源
降低和控制成本，节约资本资金
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三、业务外包的问题



控制权分散 商业秘密容易被泄露 长期合同的约束，制约了灵活性 存在转移成本，造成业务转换中的财产损失 内部职工抵触 供应容易受到限制 行业技能的依赖性 缺乏评基准，不宜经济量化 市场需求变化时，供应商可能灵活性不足
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适宜外包的业务调查
最不适宜 1 进口报关业务流程 流入物流的运输 信息系统 模式选择 流出物流的运输 交通管理 包装/物料处理 承运人选择 原材料库存 仓储 库存管理 产成品库存 采购 客户订单处理 2 最适宜 3
2.6 2.36 2.09 1.90 1.83 1.82 1.82 1.82 1.80 1.73 1.73 1.36 1.09 1.09
供应商
分销商
用户牵引式的供应链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、 反应迅速 图2－7 两种不同性质的供应链
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第五节 供应链管理的 战略性问题
供应链管理战略的主要内容 建立供应链管理战略系统的主要内容 供应链战略与竞争战略匹配
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一、供应链管理战略的主要内容
（一）供应链战略的概念




供应链战略确定原材料的获取和运输，产品 的制造或服务的提供，以及产品配送和售后 服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储 和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了 生产经营、配送和服务职能特别应该做好的 事情。 供应链管理战略就是要从企业发展战略的高 度考虑供应链管理的事关全局的核心问题。
四、业务外包的主要方式





临时服务（Temporary Service）和临时工 （Contract Labor） 子网（Subsidiary Networks） 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor） 除核心竞争力之外的完全业务外包 （Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage） 融资租赁 转包（subcontract）合同
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第四节 集成化的供应链管理

集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的实现
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一、集成化供应链管理理论模型



1、作业回路 由顾客化需求—集成化计划—业务流程重 组—面向对象过程控制组成第一个控制回路 2、策略回路 由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创 造性团队组成第二个回路 3、性能评价回路 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业 性能评价与提高回路
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阶段4 ：外部供应链集成 企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙 伴关系。 VMI(vendor management inventory供应商管理)、 CPFR （ collaborative planning forecasting and replenishment共同计划预测与库存补充）、延迟技 术的采用 阶段5 ：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋 势） 形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构 的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。
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二、集成化供应链管理的实现
（一）实施供应链管理要解决的若干问题


供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等
第二章 供应链管理
的基本问题
1
第一节 供应链的类型分析

供应链的特征 供应链管理的目标 供应链的类型 两种不同供应链运作策略
2
一、供应链的特征

复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性
3
二、供应链管理的目标


美国曾经做过一个统计，有1/3的人到商场却 买不到想要的东西，因为很多厂商所生产的产 品，实际上并不是客户需要的。 供应链管理面临的挑战中，最主要的是有四个 R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确 的时间、Right Price——正确的价格，它们就 是供应链管理要达到的目标(见图2－1)。

稳定的供应链和动态的供应链

根据供应链存在的稳定性划分

平衡的供应链和倾斜的供应链

根据供应链容量与客户需求的关系划分

效率性供应链和响应性供应链

为满足不同类型产品的需要而设计的供应链

风险规避供应链和敏捷供应链

基于供应不确定性高为满足不同类型产品的需要而 设计的供应链
8
效率性供应链与响应性供应链的比较
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为此，企业要实现以下几个方面的转变：




企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构 优化问题； 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变； 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带 的优势互补、合作关系转变； 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信 息沟通渠道的畅通和透明性； 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了 解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。
4
图2宾州大学的马修教授提出的 金字塔概念。金字塔有四个边，第一个就是指 要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。 第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。 最后一个就是所谓的供应链的速度，看接单速 度、生产速度、采购速度、物流速度，还有对 客户服务的速度。
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（二）集成化供应链管理实现的步骤
经历了5个阶段（如图） 阶段1：基础建设


阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理

阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链 管理的发展趋势）
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阶段1：基础建设 物料流 采购 物料控制 生产 销售 分销
用户服务
图2－2 需求不确定性与供应不确定性示例
10
需求不确定性
低 (功能型产品) 高(创新型产品) 响应性供应链
供 应 不 确 定
低
效率性供应链
(稳定流程)
高 (变化流程) 风险规避供应链 敏捷供应链
图2－3 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型
11
第二节 供应链成长理论与 供应链管理的运营机制
35
（二）制定供应链管理的实施战略

在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导

标准和法规的作用
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（三）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链 运作方式
供应商 制造商 分销商
零售商
用户
制造商推动式的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高 制造商 零售商 用户
供应链的成长理论 供应链管理的运行机制

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一、供应链的成长理论


起源 成长 发育 成熟 衰退 解体(灭亡)
13

供应链的成长过程实质包含两方面的含义：

通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足 社会的需求
通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力


因此，供应链管理实质上是一种基于“竞争— —合作——协调”机制的、以分布企业集成和 分布作业协调为保证的新的企业运作模式。

决策机制


激励机制



自律机制 风险机制

通过信息共享、合同优化、控制机制、柔性设计 等措施规避风险
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信任机制(P38)
第三节 供应链管理与 业务外包



业务外包的概念和现状 业务外包的原因 业务外包的主要方式
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一、业务外包的概念和现状
（一）业务外包的概念
GB:企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞 争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 企业的运作管理由“控制导向”转为“关系导 向”。
效率性供应链 响应性供应链
快速响应不可预测的需求， 使缺货、降价、库存最小化
主要目标
以最低的成本供应 可预测的需求
维持高平均利用率
制造过程的重点 库存战略 提前期
消除多余的缓冲能力
追求高回报，使通过 消除大量的零部件和 供应链上的库存最小 产品缓冲库存 采取主动措施减少提 前期 以速度,柔性和质量 为核心 使用模块化设计以尽 量延迟产品差异化
阶段2：职能集成 物料流 物料管理 制造管理 分 销
用户服务
阶段3：内部供应链集成 物料流 物料管理 制造管理 分 销
用户服务
阶段4：外部供应链集成
物料流 供应商 内部供应链 用 户
用户服务
阶段5：集成供应链动态联盟 源 供应链联盟 汇
图2－6
集成化供应链管理实施步骤模型



阶段1 ：基础建设 企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时 有发生，企业以产品质量为核心。 阶段2 ：职能集成 集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对 物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构。 一般采用MRP系统进行计划和控制 阶段3 ：内部供应链集成 企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问 题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低 的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足 用户的需求，以提高企业的反应能力和效率。 主要采用供应链计划（SCP）和ERP系统