2. 降低成本
➢ 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争 基础提供了可能，通过业务流程再造，去 掉或减少不能增加客户价值的活动，将会 大大降低企业的运营成本，提高劳动生产 率
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成本管理中的战略性思维1
价值链重构中的成本分析
➢ 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争 优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制 的基础
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成本管理中的战略性思维1
增值活动与非增值活动
什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动
1. 是不是目标客户所需要的? 2. 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，
它真正的价值是多少? 3. 市场上是否有其它更重要的价值? 4. 要付出多少代价来创造这个价值？ 5. 价值是否会随着需求的改变而改变？
生产过程中的八大浪费
1. 过多的生产 2. 过多的库存 3. 过多的搬运 4. 不合格品 5. 多余的加工 6. 多余的动作 7. 等待 8. 过多的管理人员
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•
练习：
判断下列说法是否正确：
1. 集中大量地生产有利于提高产品的生产效率 ，有百利而无一害
2. 过多的库存会造成新产品开发缓慢，导致新 产品丧失尽快抢占市场的良机
影响企业竞争力的两个时间
2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或 服务提供给顾客的时间
➢ 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应 迟缓的公司更有机会获得成功
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成本管理中的战略性思维1
影响客户需求反应时间的两个因素
1.顾客订购产品或服务时间的不确定性
2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间 = 接受定单时间+等候时间 +生产制造时间+交货时间
➢ 价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源 的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的 成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动 中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会 计分类相一致
➢ 作业成本法
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目前成本管理研究中亟待解决的问题
在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方 法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的 少，研究成果缺乏实证性
成本管理中的战略性思维1
缓解瓶颈制约的一般方法
4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产 量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非 瓶颈产量对产量收益没有任何影响
5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产 低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代 价更大
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成本管理中的战略性思维1
➢ 在企业内部,零部件经历多个职能部门间,甚至是同 一个职能部门里多位员工无数次的交接和再交接的 环节
➢ 然而，在终端消费者那里,这一切都表现为来自企 业不同部门等待和再等待的信号, 请问你对这样的 服务满意吗？
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成本管理中的战略性思维1
•价值链重构的背后
1. 增加收入
➢ 价值链重构提供了改变公司业务流程、提 高客户满意度的机会，因为客户通常愿意 为得到更快捷的服务和及时收到货物而支 付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高 效的业务流程有助于企业独特竞争优势的 形成
•否
•是否切合企业 需求？
•是
•否
•企业增加价值 •非附加价值
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成本管理中的战略性思维1
如何增加增值活动减少非增值活动?
➢ 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据 表明它必须存在，就要设法剔除
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成本管理中的战略性思维1
练习：
请分析以下支出哪些属于策略性成本？哪些属 于非策略性成本？
秘书工资，记帐员工资，新产品开发费用，办 公用品费用，培训费，广告费，质量检验费，仓 储费，处理顾客投诉成本，销售员工资，捐助希 望工程的费用
成本管理中的战略性思 维1
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2020/11/18
成本管理中的战略性思维1
•培训目标
1. 从建立竞争优势的角度探讨更具策略性的 成本管理方法
2. 探讨降低资金成本的有效途径
3. 掌握成本与绩效考核的有效衔接方式
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•
培训框架
1. 成本与竞争优势
2. 如何降低资金成本
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如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren
3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产 计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就 不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳 动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能 增加库存，不会增加产量收益
3. 成本与绩效考核
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成本与竞争优势
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如何获得成本优势?
1. 重构价值链 2. 控制成本动因
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什么是价值链?
迈克尔·波特认为，企业的生产经营过程是为客 户创造价值的过程，生产经营活动的有序进行构 成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也 就是企业的价值链，价值链是企业各种活动的组 合
著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对 管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任
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控制成本动因
➢ 成本控制并非控制成本本身，而是要控制驱动成 本发生的因素 - 成本动因
➢ 成本动因指的是引起一项成本发生的价值活动。 企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动 或多或少地处于企业的控制之下，每项活动的成 本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的 成本水平和运营效率
4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力
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缓解瓶颈制约的一般方法
1. 消除瓶颈工序的闲置时间
2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产 品,不加工那些只增加库存的零部件和产品
3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转 移到非瓶颈机器或设备上生产
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•作业
•30
时间 •20
•25
•秒
•10
•10 •5 •15 •5
•工 序
•剪 裁
•除 毛 边
•钻 孔
•拧 螺 丝
•喷 漆
•检 查
•印 字
•检 查
•1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8
•总循环时间 =•人数X循环时间
•平衡率 =
•各工序总时 间•总循环时间
平衡损失率 = 100% - 平衡率
➢ 上述选择决定着企业的成本地位，结构性成本 动因分析决定着企业的战略选择
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影响企业战略的成本动因
1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的 支出
2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的 所有花费
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什么是核心竞争力?
➢ 技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术
处理方式
➢ 多样性：提供给客户产品/服务的种类
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结构性成本动因分析
➢ 成本动因及其相互作用对价值链活动成本的影 响，可归纳为“选择”问题：
1. 企业采用何种规模/范围？ 2. 如何设定目标/总结学习经验？ 3. 如何选择技术/多样性？
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增值活动与非增值活动
什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动
➢ 处理客户投诉时间 ➢ 验货时间 ➢ 搬运时间 ➢ 等待时间 ➢ 储存时间
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•增值活动判断
•作业活动 •是 •是否绝对需要？ •否
•是否切合客 户需求？
•是 •实际增加价值
•成本 地位
•执行性成本动因
• - 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素
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结构性成本动因
- 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关 的成本驱动因素
➢ 规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模
➢ 范围：企业价值链的长度/宽度
长度
业务范围
宽度
规模
➢ 经验：员工熟练程度的积累
1. 能创造顾客认可的附加值
2. 能提供具有差异化的竞争优势
3. 能为企业的持续发展做出贡献
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策略性成本与非策略性成本
➢ 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意 好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时， 你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真 正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱
但是，当你来到一家汽车修理厂，你会发现 他们的工作流程是怎样的呢？
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汽车修理厂的业务流程
1. 客户服务部同顾客签订汽车修理合同
2. 修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更 换，于是到库房领取
3. 库房发现没有现货于是通知采来入库，库房通知 修理车间来办理领料手续
3. 加工工序越多，生产出来的产品质量越完美 4. 毫无意义的作业动作，容易增加工时，延长
生产周期
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成本管理中的战略性思维1
练习六 如何平衡生产线？
如图所示：本案例含8道工序，每道工序各有操作员一 名，加颜色部分代表空余时间，哪道工序为瓶颈工序 ？整条生产线的循环时间是多少？生产线的平衡率是 多少？平衡损失率是多少？