第九章薪酬管理没有什么事情能像组织的报酬制度那样唤起人们如此多的情感。
员工通常把组织报酬制度的设计及应用理解为管理态度、管理目的和整个组织氛围的一种反映。
——[美]劳埃德•拜厄斯Human Resource Management 1案例：白秦铭的跳槽白秦铭毕业后被一家中日合资公司招为销售员。
他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。
他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
随着对业务的逐渐训练，又跟那些零售商客户搞熟了，他的销售额渐渐上升。
到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销售员中头20名之列了。
不过公司的政策不是每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25%，可到了9月初他就完成了全年销售定额。
10月中旬时，日方销售经理约他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？案例（续）今年，公司又把他了定额提高了25%。
尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。
他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。
不过他觉得自己心情不舒畅。
最令他烦恼的事也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家中美合资的化妆品制造公司都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之关的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。
不仅如此，他开始觉得销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改为佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。
不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到竞争对手那儿去了。
课堂讨论题:1、你认为日本公司的薪酬制度合理吗，为什么?2、如果你是那位日本经理你将如何对待小白的建议？3、如何你是小白，你该如何办，也选择辞职吗？§1薪酬与薪酬管理一、薪酬的基本概念薪酬是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
薪酬是一个比较宽泛的概念，它包含了企业给予员工的多种形式的回报。
从经济学的观点看，它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织中的成本支出。
从心理学的角度来说，薪酬是一种激励组织中个体行为的手段。
Human Resource Management 5薪酬分为……直接货币报酬的形式：工资、奖金、津贴、福利等间接货币报酬的形式：社会保险、休假等。
Human Resource Management 6外在报酬与内在报酬外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。
外在报酬的优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。
内在报酬是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。
内在报酬的特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。
Human Resource Management 7薪酬的内容薪酬内在薪酬外在薪酬直接薪酬：间接薪酬：直接薪酬：间接薪酬：有兴趣的工作工作环境基础薪酬公共福利挑战性与责弹性工作时间奖励薪酬住房任感社会地位附加薪酬有薪假期个人成长和谐的人际股权收益培训参与决策关系成就感交通通讯便利图９－１企业薪酬设计的体系基本薪酬保障保障和提可变薪酬激励高员工的生活质量满意间接薪酬Human Resource Management 9薪酬相关概念基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。
基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。
成就工资（Merit Pay）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay 的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。
绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。
但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。
奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。
津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。
比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴．福利（Benefit）：福利是经济性报酬中十分重要的组成部分，现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。
股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。
员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。
员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，是现代企业动力系统的重要组成部分。
二、薪酬管理的内容是指一个组织针对所有员工提供薪酬体系的服务来确定确定他们应当得到三大核心决策的薪酬总额以及薪酬结构、薪酬形式的过程．薪酬水平薪酬结构Human Resource Management 12（一）薪酬水平管理薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。
是一个相对的概念。
影响薪酬水平的外部因素：劳动力市场的供求状况、政府的政策调节、经济发展状况与劳动生产率、生活费用与物价水平、行业工资水平、产品市场的竞争。
影响薪酬水平的内部因素：企业的支付能力、企业的发展阶段、企业决策层的薪酬态度。
Human Resource Management 13（二）薪酬制度体系以职位为基础的薪酬体系；以技能为基础的薪酬体系；以能力为基础的薪酬体系；Human Resource Management 16以职位（或岗位）为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高。
员工薪资的增长主要依靠职位的调整。
从上个世纪九十年代开始，职位薪酬在中国得到了众多中国企业的普遍接受，因为它具有较强的适应性，传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，具有操作简易性的优点，目前大多数中国企业都普遍采用的这种薪酬模式。
Human Resource Management 17以能力为基准的薪酬模式强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。
在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，有利于改变企业员工走仕途的价值观念。
目前一些欧美企业开始大力发展能力薪酬模式。
但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系。
Human Resource Management 18（三）薪酬结构薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。
涉及薪酬的内部一致性问题。
企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。
一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。
Human Resource Management 19（四）薪酬构成指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。
薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。
Human Resource Management 20（五）特殊群体的薪酬一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。
不同类型的员工薪酬方面的区别对待。
如销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。
Human Resource Management 21（六）薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
注意问题：*最低工资标准；*社会保障要求；*法定工作日外报酬；*薪资支付要求等。
薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。
Human Resource Management 22三、薪酬管理的原则认可性原则平衡性原则制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%激励性原则公平性原则外部公平、内部公平、员工个人公平Human Resource Management 23所谓外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。
有三种策略：1、薪酬水平高于其他公司；2、薪酬水平与其他公司保持一致；3、薪酬水平低于其他公司。
惠普公司采用高薪策略吸引和保持优秀的员工。
Human Resource Management 24所谓的内部公平就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。
实质是根据工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
Human Resource Management 25员工个人公平员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时的公平性是否成立。
薪酬政策中员工贡献强调的是组织中员工个人的报酬水平的差异应该合理，一是员工个人的绩效差异，二是承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的资历差异。