第9章薪酬管理
学习目标
通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：
1、薪酬的概念与构成
2、薪酬的功能
3、薪酬管理理论的演进
4、职位评价的方法
5、薪酬设计的原则与步骤
9.1 薪酬管理概述
9.1.1薪酬的概念与构成
1、薪酬的概念
薪酬具有“广义”与“狭义”之分；狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。
在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。
现在，一般意义上薪酬指“广义薪酬”，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。
2、薪酬的形式
（1）经济报酬——直接以货币形式支付给员工的劳务报酬；可转化为货币形式的劳动报酬。
（2）非经济报酬——工作本身带给员工个人的机会和满足感，工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。
经济报酬与非经济报酬各自具有不同的功能。
它们相互补充，缺一不可。
3、薪酬的结构（如表9.1所示）
表9.1 广义薪酬的构成
9.1.2 薪酬的功能
1、薪酬的功能——基于员工的视角
薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能等三大方面：
2、薪酬的功能——基于组织的视角
（1）调节职能
（2）增值职能
9.1.3 薪酬管理理论的演进
传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：
（1）早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点
（2）科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
（3）行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度
9.2 职位评估
9.2.1 岗位评估的定义与原则
1、岗位评估的定义
岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
2、岗位评估遵循的原则
（1）系统原则
（2）实用性原则
（3）标准化原则
（4）能级对应原则
（5）优化原则
（6）员工参与的原则
（7）公开的原则
9.2.2 岗位评估的方法
1、岗位排序法
岗位排序法又可分为定限排序法和成对排列法。
（1）定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列。
（2）成对排列法：将企业需排序的岗位两两成对比较，确定其将对重要性的一种方法。
表9.3 成对排列法范例
注：+代表优于；--代表劣于
2、岗位分类法
9.4 岗位分类法范例
3、因素比较法（见表9.5）
因素比较法的步骤为：
（1）成立岗位评估小组；
（2）确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；（3）选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
（4）将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
（5）将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
（6）将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，分别对要素进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到此岗位/职位的工资。
表9.5 因素比较法范例
注：机械操作员与仓库管理员为标杆岗位，工作X为需评价新岗位。
4、因素计点/评分法
表9.6 因素计点/评分法范例
5、海氏（Hay Group）三要素评估法
图9.2 海氏评估三要素的关系
海氏利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值
的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知识能力和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型（如图9.3所示）：
（1）“上山”型。
此岗位的责任比知识能力与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
（2）“平路”型。
知识能力和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
（3）“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
9.3 薪酬制度设计
9.3.1 薪酬设计的原则
薪酬设计时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励性、公平性、外部竞争性和合法性原则等。
9.3.2 薪酬设计的影响因素
1、企业外部因素
（1）劳动力市场的供求关系
（2）经济发展水平和劳动生产率
（3）地域差别
（4）政府的宏观调控政策
2、企业内部因素
（1）企业的战略与发展阶段
（2）企业的薪酬政策
（3）企业文化
（4）企业的经济效益
（5）价值因素
9.3.3 薪酬设计的策略选择
企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
1、薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
供企业选择的薪酬水平策略有：（1）市场领先策略
（2）市场跟随策略
（3）成本导向策略
（4）混合薪酬策略
2、薪酬结构策略
（1）高弹性薪酬模式
（2）高稳定薪酬模式
（3）调和型薪酬模式
表9.7 三种薪酬模式的比较表
合理科学的薪酬体系和薪酬制度设计，一般要经历以下几个步骤：
1、职位评价
2、薪酬调查
（1）确定调查目的
（2）确定调查范围
（3）选择调查方式
（4）整理和分析调查数据
3、薪酬定位
4、薪酬结构设计
5、薪酬体系的实施和修正
9.4 薪酬体系类型
9.4.1 传统薪酬体系
在传统薪酬体系设计中一直遵循了两个设计脉络（见图9.4），即个人能力导向型薪酬体系“以人定薪”还是工作导向型薪酬体系“以岗定薪”，在不同的薪酬设计理念下，运行着基于不同薪酬决定因素的薪酬体系设计模式。
“以岗定薪”的薪酬设计以岗位薪酬体系、职务薪酬体系为代表；“以人定薪”的薪酬设计以技能薪酬体系、能力资格薪酬体系为代表。
图9.4 典型的薪酬体系设计的设计思路
9.4.2 新型的薪酬体系
1、绩效薪酬体系
2、自助式整体薪酬体系
3、宽带薪酬体系
4、薪点工资制
5、经理人员薪酬设计：年薪制
本章小结
1.“广义薪酬”，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。
2.岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
3.目前常用的岗位评估方法有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法和因素计分法等。
这四种方法按照评价方式（定性评估和定量评估）与比较方式（岗位与岗位比较和岗位与标准比较）两个维度进行重新划分，除此以外，海氏（Hay Group）三要素评估法是目前国际著名的岗位评估方法。
4.影响和决定薪酬水平的因素可以分为两大类，即外部因素和内部因素。
其中外部要素包括：劳动力市场的供求关系、经济发展水平和劳动生产率、地域差别和政府的宏观调控政策；企业内部要素包括：企业的战略与发展阶段、企业薪酬政策、企业文化、企业经济效益和价值因素。
5.企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
6.薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。
供企业选择的薪酬结构策略有：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和混合模式。
7.在传统薪酬体系设计中一直遵循了两个设计脉络（见图10.4），即个人能力导向型薪酬体系“以人定薪”还是工作导向型薪酬体系“以岗定薪”，在不同的薪酬设计理念下，运行着基于不同薪酬决定因素的薪酬体系设计模式。
“以岗定薪”的薪酬设计以岗位薪酬体系、职务薪酬体系为代表；“以人定薪”的薪酬设计以技能薪酬体系、能力资格薪酬体系为代表。
8.新型的薪酬体系包括：绩效薪酬体系、自助式整体薪酬体系、宽带薪酬体系、薪点工资制和年薪制
思考题
1、整体薪酬的概念和构成要素有哪些？
2、职位评价的方法有哪些？使用最为广泛的职位评价方法是什么？有何特点？
3、海氏职位评估的要素有哪些？
4、薪酬设计的影响因素有哪些？
5、薪酬调查的方法有哪些？调查内容包括什么？
6、新型薪酬体系有哪些类别？
7、宽带薪酬的特点？
8、鸿发公司是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
现有员工300余人，在全国有17个办事处，请你根据本章学习的理论介绍来试着替为鸿发公司做一个薪酬设计。
本章案例： A公司的职位评价。