第一章管理活动与管理理论
管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项只能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

管理者的角色：
1.人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力。

管理者所扮演的三种人
际角色是代表人角色，领导者角色和联络者角色。

2．信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。

（监督人，传布者，发言人）
3．决策角色：管理者处理信息并得出结论。

管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实时。

（企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者）
管理者技能：
1.技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具
的能力。

2.人际能力：成功地与别人打交道与别人沟通的能力。

3.概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

古典管理理论：
一、科学管理理论（泰罗）：工作定额；标准化操作；能力与工作适应；差别
计工资制；计划职能与执行职能相分离。

二、组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构
法约尔的贡献：（对管理职能的划分和管理原则的归纳）
（1）企业的六种基本活动和管理的五种职能。

六种基本活动：1.技术；2商业；3财务安全，4会计，5管理活动。

五种职能：计划；组织；指挥；协调；控制
（2）管理的14条原则：1分工，2权力与责任，3纪律，4统一指挥，5统一领导，6个人利益服从集体利益，7报酬合理，8集权与分权，
9等级链与跳板，10秩序，11公平，12人员稳定，13首创精神，
14集体精神。

(等级链：最高权威者到最底层管理人员的等级系列) 韦伯的贡献：（理想的行政组织体系；等级(组织结构或层级)、权威和行政
制是一切社会组织的基础）
（1）存在明确的分工；（2）明确层级；（3）细化规则；（4）非个人关系；
三、行为管理理论：
梅奥及其领导的霍桑实验：
（1）工人是社会人，不是经济人；
（2）企业中存在者非正式组织；
（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

第五章决策与决策方法
决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

行为决策理论的主要内容：
（1）认识有限理性的；
（2）决策者容易受知觉偏差影响；
（3）决策者选择的理性是相对的；
（4）决策者往往厌恶风险；
（5）决策者往往只求满意结果不知最佳方案。

决策过程：1诊断问题；2明确目标；3拟定方案；4筛选方案；5执行方案；6评估效果。

影响决策因素：
决策方法：
定性决策方法：
（1）集体决策层方法——头脑风暴方法：针对解决的问题，相关专家或人聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

原则：1.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
2.建议不必深思熟虑，越多越好；
3.鼓励独立思考，奇思妙想；
4.可以补充完善已有的建议。

第六章 计划与计划工作
计划的概念：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

决策与计划的联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；
（2）在实际工作中，决策与计划是互相渗透的，有时甚至不
可分割地交织在一起。

计划的性质：
（1）计划工作为实现组织目标服务；
（2）计划工作是管理活动的桥梁，事故这样子、领导和控制等管理活动的基础。

（3）计划工作具有普遍性和秩序性； （4）计划工作要追求效率。

计划的类型： （选择题）
计划的层次体系：
计划的编制过程： 1确定目标； 2认清现在； 3研究过去；
4预测并有效地确定计划的重要前提条件； 5拟定和选择可行性行动计划； 6制定主要计划； 7制定派生计划；
8确定预算，用预算使计划数字化
计划的类型
分类标准 类型 时间长短
长期计划 短期计划 职能空间
业务计划 财务计划 人事计划
综合性程度 （涉及的时间长短和涉及的范围广狭）
战略性计划 战术性计划 明确性
具体性计划 指导性计划 程度化程度
程序性计划 非程序性计划
第七章战略性计划与计划实施
行业环境——驱动行业竞争的五种力量：（简答）
（1）现有企业间的竞争研究；
（2）入侵者研究；
（3）替代品生产商研究；
（4）买方的讨价还价能力研究；
（5）供应商的讨价还价能力研究。

目标管理（必考，简答/论述）
目标管理的思想：
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

对于那些工作成就和工作成功知己地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门，目标更是必须的。

部门经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他们的成果必须用他们对企业的成就有多大的贡献来衡量。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，那么企业的规模越来越大，人员越来越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同事也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的性质：
1层次性；2网络系统；3多样性；4可考核性；
5可接受性；6富有挑战性；7伴随信息反馈性。

目标管理的过程：
1.制定目标；
2.明确组织作用；
3.执行目标；
4.评价成果；
5.实行奖惩；
6.之内搞定新的目标管理循环。

第八章组织设计
组织设计的概念：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、改革和再设计。

组织结构的概念：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所作的制度性安排。

组织设计的任务：组织的任务是设计情绪的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：
1.职能与职务的分析与设计(将总的任务进行层层分解，完成组织任务需要哪
些职能与职务)
2.部门设计（按照职能相似，活动形似或关系密切原则，人员聚集在“部门”）
3.层级设计（调整和平衡）
组织设计的原则：
1.专业化分工的原则；
2.统一指挥原则；
3.控制幅度原则；
4.权责对等原则；
5.柔性经济原则
组织设计的影响因素：
环境影响：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整；
2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；
3.根据组织的差别性，整合性程度设计不同的组织结构；
4.通过加强计划对环境的预测减少不确定性；
5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性
组织部门化的基本原则：（论述题）
1.因事设职和因人设职结合的原则；
2.分工与协作相结合的原则；
3.精简高效的部门设计原则。

组织部门化的基本形式：
1.职能部门化；
2.产品或服务部门化；
3.地域部门化；
4.顾客部门化；
5.流程部门化；
6.矩阵型结构；（论述）
7.动态网络型结构。

（论述）
组织层级化（论述）：
概念：是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反映的有效组织结构形式。

管理幅度与组织层级的互动性：。