1.目的
为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。
2.适用X围
本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。
3.职责
3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解
释、指导、监督检查。
3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资
料管理等）贯彻执行本管理办法。
4.工作要求
4.1 一般规定
4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工
程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、
监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、
设计类合同则另按有关管理办法执行。
4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则：
4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得
集团的权益能够依法受到保护。
4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责
任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界
定清楚归属的变更签证事项可另行办理。
4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签
署合同即先行施工。
4.1.2.4 招标原则
本原则包括以下两方面含义：
◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标
方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系；
（2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经
详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后，
方可采用考察对比的方法确定合作方。
◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证
协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
标单位，投标单位需对其进行确认。
4.1.2.5 利益明晰原则：合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、
歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、
结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方
式（如何计价、总价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、
可控性作出明确规定。
4.2 合同订立的管理
4.2.1 标准示X合同：在招标（招标文件附件）及合同签署时，工程合同应尽量
应用合同标准文本。
4.2.1.1 总部有关部门将就房地产业务，逐步建立统一的合同标准文本，各开发企业
应予采用。
4.2.1.2 合同标准文本内容尽量采用FIDIC条款模式，内容分为协议条款、通用条
款、补充条款和附件，其中协议条款根据具体业务、对象的不同而定，通
用条款适用于所有的同类合同，补充条款则由经办人在具体经办合同时补
充加入协议条款、通用条款中未尽事宜；
4.2.1.3 如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须
通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。
4.2.1.4 当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，业务部门应及
时提出与相关部门共同修改。
4.2.2合同的经济条款应包括但不限于以下内容：
4.2.2.1 合同价款或委托酬金：采用招标方式选择合作方的，应以双方确定的最终
报价作为合同金额；提倡在有标底的情况下进行招标并确定合同价款，如
果是采用费率折扣方式确定合同价款，合同中应明确费用计取的依据、主
材价格计取办法，并规定合同双方如何尽快核实施工图预算确定合同价款，
以及就确定后的合同价款签署补充协议。
4.2.2.2 为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比
如：报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内（含5％）的造价咨询
酬金由发包单位支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分
而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包单位支付；若承包单位报送的结
算金额超出最终审定结算金额10％（含10％）时，承包单位除支付造价咨
询酬金外，发包单位应进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取
消今后对海尔地产集团工程的投标资格。
4.2.2.3 计价依据：工程类合同应将施工图、预算书作为合同的组成附属部分，合
同附属文件一般还包括：招标文件、投标文件、答疑文件等，并应在合同
条款中明确以下问题：
◆包干形式、计价原则、结算原则；
◆发包单位分包工程、甲供（发包单位）材料设备、（发包单位）限价的X围
和种类；
◆人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法；
◆总分包的关系、配合的X围以及总包管理费和总包配合费的计取方法等；
◆开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费等费用的取
舍、计取办法及其包括的具体X围。
4.2.2.4 设计变更及现场签证：合同中应规定设计变更及现场签证的认定依据、结
算核价办法，对于承包单位，可依据海尔地产集团设计变更和现场签证管
理办法的规定与其另外订立《关于设计变更、现场签证的协议》。
4.2.2.5 结算和付款办法：合同应明确规定验收及付款办法、保修维护办法及保修
金处理办法；进度款的支付一般按形象进度分阶段确定付款金额，不采用
分月审核进度款的方法；各期进度款累计不应超过总造价的80%；无准确施
工图预算或无准确合同总价时，应充分考虑付款风险，尤其在施工中后期
更应有效地控制好进度款，以防超付。
4.2.2.6 廉洁合作约定：为维护公司利益、防止黑幕、保护职员，在工程或其他高
金额的合同中，应与承包单位另外签署《廉洁合作协议》作合同的补充协
议。
4.2.2.7 保修协议：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与承包单位
另外签署《工程质量保修协议》作合同的补充协议。
4.2.3 合同起草、谈判与签署的主要职能部门：工程管理中心负责工期、质量等
技术部分的起草、谈判；成本管理中心负责其中的合同价款、计价方式、
付款方式等经济部分工程的起草和谈判。
4.2.4 为提高合同审批的效率，公司领导、职能部门负责人可根据实际情况需要，
在自身职能X围内，对于某些类别、一定金额以下的工程合同，在不违反
有关规定的前提下，可对下级部门或人员作一定的授权，但授权人仍为责
任人。
4.3合同履行的管理
4.3.1 合同的交底：在合同签订之后，一般要求至少就主体合同向工程、成本、
采购等有关部门和人员进行合同讲解交底，说明工期、质量、工程X围、
付款方式、发包单位职责（即甲供材料设备、甲方限价、甲方分包等X围）、
总分包的关系等，以便各岗位人员协调、配合；金额较小的合同交底，可
只书面发送到相关部门的有关人员，以便执行。
4.3.2 合同款支付
4.3.2.1 项目公司的工程管理人员负责合同款支付的经办，填写付款申请单、工程
付款审批表等。工程进度款的支付流程如图所示（图中实框为必经流程，
虚框为按实际情况选择之流程），具体参见《工程付款作业指引》。
工程付款审批流程：
4.3.2.2 对保修金等余款的支付办法应作明确规定，除一般保修金外，可在合同中
约定发包单位在工程竣工后一定时间内扣押承包单位一定数额的渗漏保证金。
4.3.3 合同变更的管理
合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的，或者承包单位提出变更要求的，经办人员应及时向部门负责人请示报告，部门负责人同意变更的，经办人员在与对方协商一致后起草变更后的条款，再按照合同订立的有关程序办理，严禁擅自变更合同。
4.3.4 合同结算
4.3.4.1 当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成，并且通过验收、达到
了工程结算条件，由主办工程师协助合作方收集整理结算资料，填写《工程结算申请表》。
4.3.4.2 如工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等，主办工程师
应在结算申请表中作出详细说明及处理意见。
4.3.4.3 由成本管理中心负责按合同确定的结算方式办理结算，并特别注意：奖罚
条款的执行（如工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等）、承包方承诺让利、各项费用的计取或扣除（如水电费、扣款项目、保修金等）、承包单位多报领的甲供材料、变更签证未如实实施的部分、钢材实际用量、主材价格等。
4.3.4.4 工程结算的具体方法按集团《工程预结算管理作业指引》执行。 4.3.4.5 工程结算要注意结算资料的及时整理、分类、归档、保存。 4.3.5 合同执行情况的评估
财务管理中心复核签字
现场工程师填写《工程付款审批表》
项目公司总经理复核签字
总裁 签字 承包单位报付款申请
报告（附所需付款依据）
监理审核形象进度
（附质量等说明） 现场工程师复核、项目公司造价工程师复审
成本管理中心复核签字
工程管理中心 复核签字
分管领导 签字 财务开支票并登记 成本管理中心登记实际完成和付款台账
项目公司（合同管理员）登记台账
主体合同等金额较大的合同执行完后，应由合同主办部门对发包单位的合
同管理（工期、质量、成本、配合等）、承包单位的工期、质量、成本、
配合等进行总结，并填写集团相关表单。
4.4 其他规定
4.4.1 本管理办法集团所属各房地产公司务必严格执行，如在执行过程中，与实
际情况确有不适合之处，执行部门可根据实际情况作修改之请示，报总部
审计法务中心和成本管理中心核实后经总部分管领导批准后方可实施。
5.支持性文件
《工程质量保修协议》
6.相关记录及表格
无
附件：
工程质量保修协议
甲方：
乙方：
甲乙双方于年月日签署了工程建造合同，为保证该合同X围内乙方承建的工程在一定使用期限内正常使用，维护建筑工程所有者、使用者的合法权益，明确双方权利与义务，甲乙双方经协商签定本协议。乙方在质量保修期内按照《（国家）建设工程质量管理条例》、《市建设工程质量管理条例》及本保修协议承担工程质量保修责任。
一．质量保修X围和内容
工程质量保修X围包括：地基基础工程、主体结构工程、防水及防渗漏（屋面、外墙、厨房、卫生间、门窗等），装修工程，电气工程、给排水工程，暖通工程等约定的其他工程。
具体质量保修内容双方约定如下：
二．质量保修期限
质量保修期从工程竣工验收合格后移交之日计起，分单项竣工验收的工程，按单项工程分别计算质量保修期。
保修期限内因乙方工程质量问题而保修的，相应保修期从修复之日起计算，时间顺延。
各分项工程质量保修期如下：
1．房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程为年（按有关文件规定）；
2．装修工程为2年；
3．防水工程（屋面、外墙、厨房、卫生间等）为5年；
4．电气安装、给排水安装、设备安装工程为2年；
5．采暖、空调及制冷系统工程为2个采暖期或供冷期；
6．其他约定
三．质量保修责任
1．竣工验收后移交前由于乙方保管不善造成各部件、整体或单体损坏、脱落、变质、丢失等，均由乙方承担赔偿和修复责任。
2．在质量保修期内由于乙方工程质量原因给甲方和业主造成的直接和连带损失，由乙方承担赔偿和保修责任，所需费用从工程质量保修金中扣除。
3．工程竣工验收后，本工程移交给海尔地产物业管理公司管理，保修款转交该公司保管，并从移交日起，海尔地产物业管理公司有权代为行使甲方在本协议中的所有权利和责任。
4．属于保修X围内的项目，乙方同意接到甲方或业主通知后派人及时赶到现场进行修理，并保证保修质量，否则甲方有权委托他人修理，所需费用从工程质量保修金中扣除。
5．乙方需指定专人在现场负责维修工作。
在乙方人员到达之前，甲方可采取适当的应急措施，费用由乙方承担。
具体时间如下：
1) 给排水、供电设施及线路出现故障，乙方须在接到通知后4小时内赶到现场，6小时内完成维修工作。
2) 其他情况，乙方须在接到通知后24小时内赶到现场，48小时内完成维修工作。
5．维修过程中，甲方应给予乙方必要的协助。
四．保修质量
乙方负责保修的质量，工程保修项目完成后须经业主或甲方代表验收签字方可。工程保修项目应保证在六个月内不出现同类问题，否则，即使保修期满也应继续维修。
因乙方施工质量问题，乙方维修两次后，同一部位再出现类似问题，乙方每次每项向甲方支付违约金1000元，同时，甲方有权委托他人修理，由此引起的费用和责任由乙方承担。
五．质量保修卡
为增强客户信心，本工程由施工单位向各客户出具质量保修卡，并加盖施工单位公章。质量保修卡应与竣工资料同时提交甲方。
六．质量保修金支付
工程结算时，依据合同内容，甲方从乙方工程结算造价中扣除 % 作为工程质量保修金。
如质量保修金余额不足以支付工程保修及赔偿等费用，乙方应在接到甲方通知后15天内将差额补齐。
七．质量保修金返还
工程质量验收满2年后，如无质量问题，经甲方、物业公司签字同意后，在20天内将剩余保修金一次性返还乙方。
质量保修金的返还并不免除乙方在保修期内的保修责任。
八．其他
对保修金等余款的支付办法应作明确规定，除一般保修金外，可在合同中约定发包单位在工程竣工后一定时间内扣押承包单位一定数额的渗漏保证金（比如：35元/M2）。
质量保修卡样本如下：
甲方（签章）：乙方（签章）：年月日年月日
广东珠江投资有限公司 工 程 成 本 管 理 办 法
成本管理办法 二○○七年四月 目录 第一章总则 (3) 第二章基准价管理 (3) 第三章目标成本管理 (4) 第四章工程预算管理 (5) 第五章信息库管理 (6) 第六章工程结算管理 (7) 第七章成本核算管理 (10) 第八章附则 (10)
成本管理办法 第一章总则 第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本办法。 第二条在工程实施全过程，以本管理办法贯彻落实各专业的管理工作，规范操作，加强各专业管理的衔接，发挥成本管理的控制与调节作用，保障成本管理有效运作，促进企业管理水平提升。 第三条本办法中集团各组织规范简称按照集团统一规定执行。 第四条本办法适用于房地产板块、物流板块、教育板块（含总部及其直管下属公司）。 第二章基准价管理 第五条基准价是基于一定的设计标准，以适度从紧的原则确定的可作为工程设计成本事前控制的标杆性单价指标。 第六条基准价主要用于确定设计限额指标，是编制项目目标成本的主要依据。 第七条基准价由板块集团工程设计管理中心负责组织编制、修订，集团审核部门协助提供数据支持。 第八条基准价的编制要与板块集团历史成本水平及行业平均水平进行比较，确保板块集团的基准价处于行业先进水平。其形式与分类、指标的口径与内涵等的设置应便于设计优化的需要。 第九条基准价在编制年度成本预算前由工程设计管理中心组织系统修订，报董事会审批后下发。 第十条各阶段、各专业设计委托必须在设计合同中明确设计限额，设计限额必须符合集团公司下发的基准价，提高设计标准或调 本文件未经公司同意不得外传第3页
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
建筑工程施工合同管理与成本管理 发表时间：2016-04-05T15:40:37.820Z 来源：《基层建设》2015年28期供稿作者：任思源 [导读] 中建三局集团有限公司西北分公司建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。 任思源 中建三局集团有限公司西北分公司陕西西安 710000 摘要：国民经济的不断发展，国家各项基础设施日益完善，建筑业成为我国国民经济的重要支柱产业，在国家经济的发展中占有重要的地位，影响着国民经济健康有序的发展，同时也关乎群众的生命财产安全。建筑工程合同管理与成本管理是工程施工建设的基础，一旦此环节出现问题，会直接影响工程效益、工程进度等环节，从而影响工程建设质量，造成豆腐渣工程出现。本文重点分析了建筑工程施工合同管理与成本管理的措施，旨在提高促进我国建筑行业健康、快速发展。 关键词：建筑工程；合同管理；成本管理 引言： 建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。建筑工程合同管理与成本管理是项目管理中的重要组成部分，其中施工合同的有效管理无论对于发包人还是承包人都具有重要的意义。成本管理对于施工过程中的费用进行科学计划、预算及核算，通过成本管理不仅可以控制施工成本，还能够大大提高建筑工程质量控制，提高工程的经济效益。 一、施工中建筑工程合同管理 1、建设工程施工合同的特点 （1）建设工程施工合同标的的特殊性 每个施工合同的标的都具有特殊性，相互间不可代替；具有施工生产流动性，施工现场的固定性；具有单件性生产的特点。 （2）建设工程施工合同履行期限的长期性 由于工程结构复杂、工作量大、施工期长，合同履行期限也相应较长。 （3）建设工程施工合同内容的多样性和复杂性 当事人只有两方，涉及的主体则是多方；合同履行期限长；标的额大；法律关系复杂。 （4）建设工程施工合同监督的严格性 合同主体监督严格，承发包双方必须是法人；合同订立监督严格，必须要符合国家有关建设程序的规定；合同履行监督严格，工商、金融、税务、建设行政主管部门等对合同执行都要严格监督。 2、建筑合同应做的各项基本工作 合同管理是提高建筑施工质量的重要基础环节，首先，各部门要严格按照建筑合同中所规定的细节执行，通过财务部门的计算能够真实反映企业的项目收益，为企业发展提供准确的数据支持。其次，建筑合同中的成本核算能够提高财务部门对建筑工程的成本控制，为工程建设做好各项准备工作。 二、施工企业成本管理 1、施工企业成本管理内容 房屋建筑工程施工成本管理的意义是为了施工过程中所产生的费用不超过房屋建筑工程施工预算，因而进行的施工成本计划、施工成本预算以及施工预算控制等管理。房屋建筑工程施工成本管理属于是为了保证在规定时间内保质、保量、经济高效的完成施工的管理手段之一。 2、施工企业成本核算应注意的问题 成本的均衡性问题施工的过程分3个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算都有其特点。分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量；另一种是不作为自行完成工作量。成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。 三、加强建筑工程施工合同管理的有效措施 1、借鉴国际经验 科学的合同管理对于提高项目建设的经济效益具有重要作用，因此，合同管理人员必须树立责任意识与质量意识，严格按照相关的流程制作与管理合同。同时，管理人员可以借鉴国外先进的管理经验，推行施工合同示范文本，提高合同管理质量。同时，加快合同管理队伍建设，充分重视管理人员的培训工作，明确合同主体责任，减少合同编写过程中的漏洞，避免经济纠纷问题的发生。 2、加强对合同履行全过程的监管 合同是确保双方当事人履行权利和义务的重要凭证，双方要确保认真执行合同中的细则和条款，任何一方有违反其中规定都需要承担相应的法律责任。在实际的工程施工建设过程中，由于工程施工周期长，涉及的环节较多，这其中很容易出现违规操作，因此，必须加强双方合同履行过程的监督和管理，确保合同的实施效果。首先，严格按照合同内容履行双方责任。其次，双方当事人做好沟通、协商工作，对工程建设过程中产生的问题及时解决，促进施工建设的顺利进行。第三，尽量减少设计变更，对于必须发生的变更情况，必须详细记录所产生的费用及其他附加问题，必须双方同时签字方可生效。第四，严格现场现场签证管理，确保签证内容与实际情况相符。 四、工程成本控制的有效措施 1、技术措施 工程施工前要仔细进行现场勘察工作，确保技术方案和工程报价的准确性。在施工阶段，技术人员要充分发挥主观能动性，加强新材料、新技术的应用，管理人员要提高管理水平，加强各部门的协同配合，提高施工效率，最大限度的降低工程成本。 （1）进行经济合理的施工组织设计。施工组织设计是对工程项目成本控制的主要依据，提高施工组织设计的科学性和合理性，能够有效降低工程项目投入，实现成本控制。 （2）加强技术质量管理。通过新技术、新材料、新设备在施工项目中的运用，提高施工效率和施工质量。同时，制定科学的技术质量
施工项目合同管理 （一）合同管理机构及分工 1、物资设备部：负责材料、设备的采购及租赁合同及协议的起草、洽谈、组织传阅、报批及签定，并负责合同文件的发送、保管、执行及结算工作，参与劳务、分包、机械及其他合同及协议的洽谈及评审工作 2、信息部：负责劳务、分包、机械及其他合同及协议的起草、洽谈、组织传阅、报批及签定，并负责合同文件的发送、保管、执行及结算工作，参与材料合同的洽谈及评审工作，编制土建专业合同成本分析，审核水电专业成本分析 3、财务部：收录并保管各类合同及协议，负责合同执行后的支付工作 4、技术部：负责提供合同文件中的技术条款，参与合同洽谈及合同评审，水电专业主管负责编制相应专业合同的成本分析，参与并监督各类合同的执行及结算工作 5、工程部：参与合同洽谈及合同评审，负责劳务、分包、机械及其他合同及协议的执行工作，负责办理合格劳务队审批表及合格分包商审批表，参与并监督各类合同的执行及结算工作 （二）合同的管理 1、成本经理全面负责项目的合同管理工作。合同文件及相关资料原件由成本经理统一保管，具体执行人员可执有副本或复印件。 2、各业务主管人员以合同为日常管理的依据，加强对合同履行情况的追踪，并及时做好记录。 4、各业务科室主管向成本经理提供施工班组和供应商的合同履行情况及相关证据。成本经理在进行工费、材料费等费用支出结算时，一律以合同的履行情况为依据。 （三）建设工程总承包合同的管理 1、项目经理组织项目全体员工认真学习建设工程总承包合同，让各业务人员都清楚地认识到甲乙双方的权利和义务，了解甲方的工期和质量要求。 2、做好合同变更的管理工作。 3、做好甲乙双方重要的会议纪要，并签字确认。
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。 第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。 第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出
1.目的 为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围 本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解 释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资 料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工 程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、 监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、 设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得 集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责 任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界 定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签 署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经 详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后， 方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
海南XX建筑装饰工程有限公司文件 司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。
中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目
【最新资料，WORD文档，可编辑】 第一章总则 第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。 第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。 第二章业务招待费 第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。 第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。
第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。 第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。 第三章办公费 第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。 第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。 第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。 第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。 第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。
一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。 但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。 三、是划分部门职责的工具 现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划 下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。 尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。 四、协调业务部门同财务部门之间的关系 全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。 通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。 五、全面预算使产品生产成本控制具体化 现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本 直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本 直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的
工程项目管理办法30 【最新资料，WORD文档，可编辑】 天澄环保科技股份有限公司 工程项目管理办法 （讨论稿）
目录 1、工程项目级别评定管理办法................................. 附表1：项目系数因素定义与专家评分表............................. 附表2：项目系数汇总评级表....................................... 2、工程项目成本核算管理办法................................. 第一章总则 ..................................................... 第二章成本核算管理体系 ......................................... 第三章成本计划 ................................................. 第四章成本控制 ................................................. 第五章项目成本核算 ............................................. 第六章成本分析与考核 ........................................... 第七章附则 ..................................................... 3、工程项目成本节余提成管理办法............................. 4、工程项目审计管理办法.....................................
成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；
4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法
工程项目合同管理与成本控制 项目合同管理是国际工程项目管理的核心，对于大型工程项目来说尤其如此。在国际工程中，合同各方，包括业主、监理工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说项目合同管理直接关系到项目实施是
否顺利，自身的利益是否能得到保护，而高效率的项目合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的项目合同管理组织方式。 一、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题 根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高项目合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方
面的工作。 1、增强合同和索赔意识 由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中项目合同管理thldl和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、项目合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要
性，重视合同和项目合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2、逐步建立项目合同管理组织，使项目合同管理专业化。 在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于项目合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构
从事这项工作。不能将项目合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设项目合同管理副经理，对较小的工程设专职项目合同管理员，对特大型工程还可以外聘项目合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，项目合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的
项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》及有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属各单位、项目部和指挥部。 第二章管理机构及职责 第三条公司管理层的主要职责 3.1、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标； 3.2、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。 第四条项目经理部的主要职责 4.1项目合约部 1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。 2)负责分包项目成本的分析。 3)建立各种台账。 (1)分包合同结算台账； (2)零星用工台账； (3)索赔台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)协助技术人员对施工方案进行费用分析； (2)协助材料人员进行材料定额分析； (3)提供质量成本资料。 4.2项目物资部 1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。 (1)编制劳务分包材料消耗计划； (2)编制技术措施采用材料的计划。 2)负责劳务分包材料成本的分析。 3)建立各种基础台账。 (1)材料收发台账； (2)甲供材料台账；
(3)分包消耗材料台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)提供分包材料消耗节超资料； (2)提供质量成本材料。 4.3生产机械及工程技术部 1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。 2)负责机械费、其他直接费成本的分析。 3)负责编制相关费用计划。 (1)架模方案； (2)冬、雨季施工方案； (3)技术措施费计划； (4)临建方案。 4)负责提供项目成本有关资料。 4.4项目质保部及安保部：建立各种基础台账： (1)质量成本统计台账； (2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账； (3)环境保护费用账。 4.5项目财务部 1)参与编制项目成本实施计划。 (1)具体负责编制现场经费开支计划； (2)资金计划的编制； 2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。 3)负责专项成本费用的分析。 (1)现场经费的分析及业务招待费的专项分析； (2)工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析； (3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告。 4)建立各种基础台账。 (1)工程款回收台账； (2)分包款支付台账； (3)业务招待费台账。
成本费用控制管理办法 篇一：某公司成本费用控制管理办法 XX公司 成本费用控制管理办法 为充分挖掘内部潜力，规范费用管理，提高公司盈利能力，促进公司进一步发展，特制订本办法： 一、控制考核范围 采购成本、采购费用、销售费用、检验费、修理费、差旅费、办公费、运输费、业务招待费、低值易耗品。 二、控制办法 1、采购成本控制 1.1大宗物资采购严格按公司制定的《大宗物资招标管理办法》执行。 1.2紧缺或季节性原辅材料的采购： 供应物管部必须随时与生产设备部协商，并根据生产计划安排和市场信息情况，定时不定时向总经理报告，同时报批采购计划，以便确定最经济的机会成本。 1.3 —般零星采购： 供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部进行考查对比，就近招标，并附供应商质量保证承诺，按相关批准程序及权
限批准的采购计划进行采购。 1.4技术开发及质检材料用品、生产零配件、工具维护材料采购计划工作程序与考核按陕香菊药发（2002） 49号文件规定执行。 1.5财务审计部凭规定批准的采购计划审核办理结算，否则有权拒绝。 2、采购费用控制 2.1供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部于每年1月31日前制定出合理的最低库存保障线和正常库存损耗比例，报总经理批准后执行。 2.2供应物管部根据库存情况并结合生产计划，进行材料采购，确定最经济的采购数量和采购方法。 2.3货物运输要制定最佳的运输方案，选择承运人要积极引入市场机制，实行竞标的办法按照报价低者得标选择承运人。 3、检验费用控制 3.1主要包括化学试剂、检验过程中的各种材料消耗及检验设备仪器。 3.2实行定额限量和复检收费制。 4、综合修理费用控制 1
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
xx有限公司 建造合同成本及变更管理办法 第一章总则 第一条为规范公司工程项目营业收入确认工作管理，加强工程项目预计合同收入、成本、毛利确认及变更管理，明确各单位管理职责，明确工作程序，满足项目成本核算及准确确认项目营业收入的工作要求。结合公司建造合同执行的实际情况，特制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司承揽的工程项目预计合同收入、成本、毛利的测算、下达及变更的管理工作。 第三条本办法主要应对以下风险： （一）项目预计合同收入、成本、毛利测算不准确,导致项 目营业收入确认不准确； （二）项目预计合同收入、成本、毛利初始下达不及时,导 致项目营业收入无法及时得到确认； （三）项目预计合同收入、成本、毛利过程变更不及时、不规范,导致项目营业收入、毛利确认不能真实反映项目实际情况。 第二章管理职责 第四条公司工程项目监管部 （一）负责制定公司建造合同项目预计合同收入、成本、毛利确认及变更管理办法；
（二）明确公司对建造合同的管理要求，通过指导、检查、评价等手段推动建造合同管理工作的深入开展； （三）负责二级单位建造合同初始下达的备案管理； （四）负责二级单位建造合同过程变更的审批、备案管理； （五）负责二级单位建造合同月度报表的收集统计管理。 第五条公司资产财务部 （一）负责监督检查二级单位项目管理费核算及使用情况； （二）负责监督检查二级单位项目营业收入、毛利确认及时性、准确性； （三）负责公司营业收入确认工作； （四）参与二级单位建造合同过程变更调整工作。 第六条二级单位 （一）经营管理部门 1、负责在合同签订后，组织项目的预计合同收入、成本、毛利的测算、分劈工作； 2、负责根据项目预计合同收入、成本、毛利的测算结果，下达各项目的建造合同文件，并将审批后的初始建造合同文件报公司工程项目监管部及资产财务部备案； 3、负责建造合同过程变更的审核工作，将审核后的变更审批表及支持性资料上报公司工程项目监管部审批，通过后报公司资产财务部备案； 4、负责二级单位建造合同台账的建立、月度报表的填报及