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建造合同成本及变更管理办法
第一章总则
第一条为规范公司工程项目营业收入确认工作管理，加强工程项目预计合同收入、成本、毛利确认及变更管理，明确各单位管理职责，明确工作程序，满足项目成本核算及准确确认项目营业收入的工作要求。结合公司建造合同执行的实际情况，特制订本管理办法。
第二条本办法适用于公司承揽的工程项目预计合同收入、成本、毛利的测算、下达及变更的管理工作。
第三条本办法主要应对以下风险：
（一）项目预计合同收入、成本、毛利测算不准确,导致项
目营业收入确认不准确；
（二）项目预计合同收入、成本、毛利初始下达不及时,导
致项目营业收入无法及时得到确认；
（三）项目预计合同收入、成本、毛利过程变更不及时、不规范,导致项目营业收入、毛利确认不能真实反映项目实际情况。
第二章管理职责
第四条公司工程项目监管部
（一）负责制定公司建造合同项目预计合同收入、成本、毛利确认及变更管理办法；
（二）明确公司对建造合同的管理要求，通过指导、检查、评价等手段推动建造合同管理工作的深入开展；
（三）负责二级单位建造合同初始下达的备案管理；
（四）负责二级单位建造合同过程变更的审批、备案管理；
（五）负责二级单位建造合同月度报表的收集统计管理。
第五条公司资产财务部
（一）负责监督检查二级单位项目管理费核算及使用情况；
（二）负责监督检查二级单位项目营业收入、毛利确认及时性、准确性；
（三）负责公司营业收入确认工作；
（四）参与二级单位建造合同过程变更调整工作。
第六条二级单位
（一）经营管理部门
1、负责在合同签订后，组织项目的预计合同收入、成本、毛利的测算、分劈工作；
2、负责根据项目预计合同收入、成本、毛利的测算结果，下达各项目的建造合同文件，并将审批后的初始建造合同文件报公司工程项目监管部及资产财务部备案；
3、负责建造合同过程变更的审核工作，将审核后的变更审批表及支持性资料上报公司工程项目监管部审批，通过后报公司资产财务部备案；
4、负责二级单位建造合同台账的建立、月度报表的填报及
备案管理。
（二）工程管理部门
负责工程项目实际工期的确认，并将确认结果移交至人力资源管理部门和财务管理部门，作为核定管理费的依据。
（三）人力资源管理部门
负责根据工程项目合同概况表及项目实际情况，测算管理费中的工资性费用，并移交至财务管理部门。
（四）财务管理部门
1、财务管理部门是项目管理费核算的主管部门，负责根据工程项目合同概况表及项目实际情况，测算并核定项目管理费中的可控费用；
2、负责根据初始下达或变更的项目预计合同收入、成本、毛利文件，确认项目营业收入；
3、负责二级单位项目管理费台账的建立及管理费过程使用的监控管理。
（五）物资管理部门
负责工程项目材料实际采购价格的询价工作，对工程项目主要材料进行询价。
第七条项目经理部
（一）负责配合本公司相关部门对项目预计合同收入、成本、毛利进行测算；
（二）负责根据建造合同管理准则，及时办理建造合同变更
手续，并上报本公司经营管理部门审核。
（三）负责建立本项目建造合同管理台账。
第三章项目预计合同收入、成本、毛利的测算第八条二级单位负责本单位承揽项目预计合同收入、成本、毛利的测算工作。
第九条市场部在合同移交的同时，将项目投标阶段的预计合同收入、成本、毛利测算成果及资料移交经营管理部门。
第十条经营管理部门在收到合同资料5 个工作日内，编制成本测算方案和工作计划，填写合同概况表,发放给相关部门和项目经理部。
第十一条工程管理部门在收到工作计划及合同概况表2 个工作日内，完成项目实际工期的确认工作，并移交至人力资源管理部门、财务管理部门。
第十二条人力资源管理部门在收到工作计划 5 个工作日内，测算项目管理费中的工资性费用，并移交给财务管理部门。
第十三条财务管理部门在收到工作计划 10 个工作日内，测算项目管理费中的可控费用，将工资性费用和可控费用进行汇总，确定项目的管理费，并移交经营管理部门。
第十四条项目经理部在收到工作计划 15 个工作日内，将基础测算资料报经营管理部门。基础测算资料包括：项目所在地的人工费水平、材料费水平、分包价格水平、机械租赁费水平、周转材料价格水平、资源供应情况、规费、税费等费用水平，以
及用于项目毛利测算的工程量清单（明细到分部分项工程）和需要说明的其他情况。
第十五条物资管理部门在收到工作计划10 个工作日内，对项目主要材料运至工地的采购价格进行询价，包括不同支付方式所对应的采购价格,形成材料价格书面文件报经营管理部门。
第十六条技术管理部门在收到工作计划15个工作日内，对项目涉及的技术难点及需要开展的研发课题进行讨论和研究，报经公司研发领导小组审议后，将相关课题研究计划、总体经费预算及公司预批复资料书面报送经营管理部门。
第十七条经营管理部门收到上述各部门相关资料后，5 个工作日内完成项目基础测算资料（包括测算表格、工程量清单、主要材料价格、管理费指标、税费等）整理工作，发放给项目经理部进行项目预计合同收入、成本、毛利测算，经营管理部门同步进行测算。
第十八条项目经理部10 个工作日内完成项目预计合同收入、成本、毛利测算工作，将测算成果和测算资料报经营管理部门。
第十九条经营管理部门将本部门与市场部、项目经理部的测算数据汇总整理，进行比较分析，5 个工作日内确定项目的预计合同收入、成本、毛利。
第四章项目预计合同收入、成本、毛利的初始下达
第二十条二级单位经营管理部门根据确定的项目预计合同
收入、成本、毛利，以书面文件的形式下达至项目经理部；
第二十一条项目经理部收到项目预计合同收入、成本、毛利文件5 个工作日内，编制建造合同项目预计合同收入、成本预算表（附件1），报经营管理部门审批；经营管理部门将建造合
同项目预计合同收入、成本预算表于审批后的5 个工作日内报公司工程项目监管部及资产财务部备案，同时移交至本公司财务管理部门，作为确认营业收入的依据。
第五章项目预计合同收入、成本、毛利的变更第二十二条项目经理部在每季度末、年度末或必要时，对建造合同执行情况进行分析，分析项目预计合同收入、成本、毛利产生偏差原因。并提出项目预计合同收入、成本、毛利变更要求，符合变更条件的可以进行变更，变更条件如下：
（一）合同造价变更（与业主签订补充协议），变更项目预计合同收入、成本、毛利；
（二）甲供材料调差，有业主确认手续，变更项目预计合同收入、成本、毛利；
（三）成本价格因素发生重大变化，对项目成本影响较大，变更项目预计合同收入、成本、毛利；
（四）工程项目业主确认工作量超过项目初始预计合同收入，变更项目预计合同收入、成本、毛利；
（五）内部参建单位分工有调整，变更各专业预计合同收入、成本、毛利；
（六）其它条件发生变化，对预计合同收入、成本影响较大，有业主相关书面确认文件，变更项目预计合同收入、成本、毛利。
第二十三条具备变更条件的项目，项目经理部将变更项目的建造合同预计合同收入、成本变更预算表及变更分析说明、变更合同收入、成本、毛利测算对比表（附件2）报本公司经营管
理部门审核，通过后报公司工程项目监管部审批、备案。
第二十四条公司工程项目监管部审批同意后，二级单位经营管理部门将变更后的项目预计合同收入、成本、毛利及时移交公司资产财务部及本公司财务管理部门，作为确认项目营业收入的依据。
第六章建造合同管理工作要求
第二十五条管理工作要求
（一）项目预计合同收入、成本、毛利未经公司工程项目监管部审批，不得变更；
（二）二级单位于每月25日前完成工程项目的人工、材料、机械、分包费用的月度结算，并把所有涉及项目的成本费用单据传送到财务共享中心。由各二级单位财务部门根据建造合同成本百分比法计算出当月合同营业收入，并反馈给二级单位经营部门，二级单位财务部门与经营部门共同修正后于每月底确定当月项
目营业收入；
（三）二级单位财务管理部门及经营管理部门共同对工程项目结算和确认的营业收入进行对比、分析，查找存在偏差的原因，
采取措施及时进行纠偏。二级单位每月填报建造合同管理月度报表（附件3）报公司工程项目监管部；
具体分析内容如下：
1、分析合同初始收入、变更、索赔、奖励等形成的实际收
入情况；
2、分析累计已经发生的实际成本和预计合同成本确认的完
工进度，与实际统计的实物量完工进度的偏差原因；
3、分析累计已发生的实际成本与累计确认的合同成本的偏
差原因；
4、分析实际完成的实物量、累计已确认的营业收入、业主
进度结算与实际支付工程价款的偏差原因；
5、确认营业收入与当前执行的预计合同收入偏差原因。
（五）由两个以上二级单位共同负责的同一建造合同，由主建单位负责组织参建单位测算并做好分劈工作，参建单位必须配合主建单位完成建造合同的各项管理工作。
第二十六条非建造合同的收入、成本、毛利确认比照建造合同执行，增值税额不计入合同收入、成本。
第七章附则
第二十七条本办法经公司总经理办公会审议通过，自发布之日起实施。
第二十八条本办法由公司工程项目监管部起草并负责解释。
附件：1、建造合同初始毛利率上报表
2、建造合同毛利率变更审批表
3、建造合同月度分析表
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件 司发[ ]号 ─────★ ───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。
施工项目合同管理 （一）合同管理机构及分工 1、物资设备部：负责材料、设备的采购及租赁合同及协议的起草、洽谈、组织传阅、报批及签定，并负责合同文件的发送、保管、执行及结算工作，参与劳务、分包、机械及其他合同及协议的洽谈及评审工作 2、信息部：负责劳务、分包、机械及其他合同及协议的起草、洽谈、组织传阅、报批及签定，并负责合同文件的发送、保管、执行及结算工作，参与材料合同的洽谈及评审工作，编制土建专业合同成本分析，审核水电专业成本分析 3、财务部：收录并保管各类合同及协议，负责合同执行后的支付工作 4、技术部：负责提供合同文件中的技术条款，参与合同洽谈及合同评审，水电专业主管负责编制相应专业合同的成本分析，参与并监督各类合同的执行及结算工作 5、工程部：参与合同洽谈及合同评审，负责劳务、分包、机械及其他合同及协议的执行工作，负责办理合格劳务队审批表及合格分包商审批表，参与并监督各类合同的执行及结算工作 （二）合同的管理 1、成本经理全面负责项目的合同管理工作。合同文件及相关资料原件由成本经理统一保管，具体执行人员可执有副本或复印件。 2、各业务主管人员以合同为日常管理的依据，加强对合同履行情况的追踪，并及时做好记录。 4、各业务科室主管向成本经理提供施工班组和供应商的合同履行情况及相关证据。成本经理在进行工费、材料费等费用支出结算时，一律以合同的履行情况为依据。 （三）建设工程总承包合同的管理 1、项目经理组织项目全体员工认真学习建设工程总承包合同，让各业务人员都清楚地认识到甲乙双方的权利和义务，了解甲方的工期和质量要求。 2、做好合同变更的管理工作。 3、做好甲乙双方重要的会议纪要，并签字确认。
关于工程项目合同管理与成本控制的思考 一、合同的基本概念及在建筑工程中的作用 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同受法律保护。 我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：1、自愿原则；2、合同的法律原则；3、诚实信用原则；4、公平原则。 我处是法人单位，各项目经理部在未经处授权的情况下，一律不得对外签订经济合同。对外经济合同必须经过处有关部门的审定后由处统一签订或授权签订。 工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。就我处而言，项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。 合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要
的合同-----承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍。 1、该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。 2、该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的，主要表现在： ①承包商（项目经理部）的目标是，尽可能多地获取工程利润，增加收益，降低成本。 ②业主的目标是，以尽可能少的费用完成尽可能多的工程任务，并尽可能地提高工程质量。 由于利益的不一致，导致履行合同过程中的利益冲突，造成在工程实施和管理中双方行为的不一致、不协调和矛盾。一方面，合同双方常常都从各自利益出发考虑和分析问题，采取一些策略、手段和措施达到自己的目的；另一方面，合同双方也都可以利用合同保护自己的权益，限制和制约对方。 3、该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。 第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。 第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出
海南XX建筑装饰工程有限公司文件 司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。
【最新资料，WORD文档，可编辑】 第一章总则 第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。 第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。 第二章业务招待费 第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。 第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。
第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。 第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。 第三章办公费 第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。 第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。 第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。 第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。 第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。
1.目的 为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围 本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解 释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资 料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工 程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、 监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、 设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得 集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责 任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界 定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签 署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经 详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后， 方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
论工程项目管理中的成本管理与合同管理 成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干，两者存在着密切的关系。合同管理中需要有成本意识，要实现合同管理中的成本控制；同样，成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。所以，工程项目管理中必须要处理好成本管理与合同管理的关系，进而共同提升工程项目管理的水平。 标签：工程项目管理；成本管理；合同管理；互相渗透 工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。 成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。 合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的，对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以，应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义，运用合同规范成本管理。通过关注工程項目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素，合理处理好成本管理与合同管理的关系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同规范，从而提升工程项目管理的水平。
工程项目合同管理与成本控制 项目合同管理是国际工程项目管理的核心，对于大型工程项目来说尤其如此。在国际工程中，合同各方，包括业主、监理工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说项目合同管理直接关系到项目实施是
否顺利，自身的利益是否能得到保护，而高效率的项目合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的项目合同管理组织方式。 一、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题 根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高项目合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方
面的工作。 1、增强合同和索赔意识 由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中项目合同管理thldl和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、项目合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要
性，重视合同和项目合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2、逐步建立项目合同管理组织，使项目合同管理专业化。 在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于项目合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构
从事这项工作。不能将项目合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设项目合同管理副经理，对较小的工程设专职项目合同管理员，对特大型工程还可以外聘项目合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，项目合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的
成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；
4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法
成本费用控制管理办法 篇一：某公司成本费用控制管理办法 XX公司 成本费用控制管理办法 为充分挖掘内部潜力，规范费用管理，提高公司盈利能力，促进公司进一步发展，特制订本办法： 一、控制考核范围 采购成本、采购费用、销售费用、检验费、修理费、差旅费、办公费、运输费、业务招待费、低值易耗品。 二、控制办法 1、采购成本控制 1.1大宗物资采购严格按公司制定的《大宗物资招标管理办法》执行。 1.2紧缺或季节性原辅材料的采购： 供应物管部必须随时与生产设备部协商，并根据生产计划安排和市场信息情况，定时不定时向总经理报告，同时报批采购计划，以便确定最经济的机会成本。 1.3 —般零星采购： 供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部进行考查对比，就近招标，并附供应商质量保证承诺，按相关批准程序及权
限批准的采购计划进行采购。 1.4技术开发及质检材料用品、生产零配件、工具维护材料采购计划工作程序与考核按陕香菊药发（2002） 49号文件规定执行。 1.5财务审计部凭规定批准的采购计划审核办理结算，否则有权拒绝。 2、采购费用控制 2.1供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部于每年1月31日前制定出合理的最低库存保障线和正常库存损耗比例，报总经理批准后执行。 2.2供应物管部根据库存情况并结合生产计划，进行材料采购，确定最经济的采购数量和采购方法。 2.3货物运输要制定最佳的运输方案，选择承运人要积极引入市场机制，实行竞标的办法按照报价低者得标选择承运人。 3、检验费用控制 3.1主要包括化学试剂、检验过程中的各种材料消耗及检验设备仪器。 3.2实行定额限量和复检收费制。 4、综合修理费用控制 1
、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%， 不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。
三、承包合同管理
一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。 2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。
xx有限公司 建造合同成本及变更管理办法 第一章总则 第一条为规范公司工程项目营业收入确认工作管理，加强工程项目预计合同收入、成本、毛利确认及变更管理，明确各单位管理职责，明确工作程序，满足项目成本核算及准确确认项目营业收入的工作要求。结合公司建造合同执行的实际情况，特制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司承揽的工程项目预计合同收入、成本、毛利的测算、下达及变更的管理工作。 第三条本办法主要应对以下风险： （一）项目预计合同收入、成本、毛利测算不准确,导致项 目营业收入确认不准确； （二）项目预计合同收入、成本、毛利初始下达不及时,导 致项目营业收入无法及时得到确认； （三）项目预计合同收入、成本、毛利过程变更不及时、不规范,导致项目营业收入、毛利确认不能真实反映项目实际情况。 第二章管理职责 第四条公司工程项目监管部 （一）负责制定公司建造合同项目预计合同收入、成本、毛利确认及变更管理办法；
（二）明确公司对建造合同的管理要求，通过指导、检查、评价等手段推动建造合同管理工作的深入开展； （三）负责二级单位建造合同初始下达的备案管理； （四）负责二级单位建造合同过程变更的审批、备案管理； （五）负责二级单位建造合同月度报表的收集统计管理。 第五条公司资产财务部 （一）负责监督检查二级单位项目管理费核算及使用情况； （二）负责监督检查二级单位项目营业收入、毛利确认及时性、准确性； （三）负责公司营业收入确认工作； （四）参与二级单位建造合同过程变更调整工作。 第六条二级单位 （一）经营管理部门 1、负责在合同签订后，组织项目的预计合同收入、成本、毛利的测算、分劈工作； 2、负责根据项目预计合同收入、成本、毛利的测算结果，下达各项目的建造合同文件，并将审批后的初始建造合同文件报公司工程项目监管部及资产财务部备案； 3、负责建造合同过程变更的审核工作，将审核后的变更审批表及支持性资料上报公司工程项目监管部审批，通过后报公司资产财务部备案； 4、负责二级单位建造合同台账的建立、月度报表的填报及
建立合同网络框架 1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。 2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网 络。? 3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。? 一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求 ?对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下： 1．总包单位不具备完成所有项目的资质 我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、 消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。 2．完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程 从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。 3．特别重要的设备与材料实行自主供货 分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确，双方的配合工作也比较
好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。 二、合同网络架构在项目管理中的作用 在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。 作用一将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位 作用二将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作 用合同形式确定下来 作用三对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用 目标 作用四确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建 立项目质量控制计划 作用五估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划 作用六预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划 三、建立合同网络架构的关键问题 1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式 大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。 对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 成本合约部-预算及合同管理制度 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 成本核算部部门管理条例 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数 虽、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同 批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补治商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营 理念，努力拓展建筑市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认 真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同 条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。
（四）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质虽、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
路桥施工成本控制中的合同管理应用分析 发表时间：2019-04-26T15:23:55.577Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第36期作者：何彩霞 [导读] 合同管理在路桥施工成本的控制中是十分重要的，但是在应用的过程中也要注意方式方法，合理的设计合同的内容，签订合理的承包合同并且在这一过程中做好监管措施。 中交一公局第五工程有限公司河北三河 065200 摘要：合同管理在路桥施工成本的控制中是十分重要的，但是在应用的过程中也要注意方式方法，合理的设计合同的内容，签订合理的承包合同并且在这一过程中做好监管措施。 关键词：路桥施工；成本控制；合同管理；应用 1项目合同要点 在项目合同当中，必须要有专门的条款来对相关规章制度和法律法规的应用进行说明，通常而言，施工合同文件主要包括以下几个方面：首先是合同协议书，主要有评标以及谈判期间产生的附件等；再者就是投标书、中标书及其相关附件等；最后工程量清单、合同通用条款、图纸以及专用条款等。在具体实施期间，因为项目工程容易受到其他各方面的影响而使周期产生相应的变化，因此在进行投标的时间无法预测工程项目所存在的风险，所以无法对其进行有效预防。因为风险的不可预估和不可控性，务必需要双方一起承担，同时在合同条款当中对可能存在的风险以及双方所需承担的责任进行充分明确。 2合同管理意义 2.1符合市场经济发展要求 市场经济的快速发展，加剧了企业之间的竞争，很多企业在发展过程中都要被制度所束缚，只有这样才能体现企业之间竞争的公正性。要想使承包商和业主之间长期维持一个良好的关系，就要用合同、权利、义务去规范双方的行为，维护双方合法利益，体现合同权威性。此外，在市场经济中，合同的执行及履约情况严重影响的项目的整体效益，施工企业想要取得理想的利润，需要合同双方遵循合同履行好各自的义务，因此施工企业合同管理是施工单位经营管理的重要手段管理手段。 2.2可以提高企业整体管理水平 施工企业的核心是各施工项目，每个项目的经营情况决定着企业的发展。而在项目管理中，施工合同管理是其核心要素，在工程协调工作过程中起着决定性作用，合同管理质量的好坏关乎项目的经营情况，所以做好合同管理工作是极为重要的。与此同时，工程项目在建设期间，合同管理也同其他管理工作相互配合，使项目管理变得有序可行，最终提高项目的整体管理水平，提升企业经营效益。 2.3满足工程管理国际化需求 近年来，国内建筑市场竞争越发激烈，一些施工企业随着国家“一带一路”的政策纷纷走出国门，参与到国际工程的市场竞争中去。由于海外市场的特殊性及业主执行合同的异常严格性等原因，国际工程的合同管理尤显重要。一些企业的通常做法是将合同管理变为单独的管理分支或增设专门的合同管理部门，挑选优秀的合同管理人员，充分发挥其优势，做好合同管理工作，满足工程管理国际化需求。此外，合同管理人员综合素质较高，精通法律法规、施工流程及方法。只有熟悉施工技术、合同条款、法律法规，合同管理人员才能更好应对突发事件，并做好相关的应对措施，以便能够及时挽回不必要的经济损失。 3影响路桥项目发展成本的管理工作的主要因素 3.1在路桥项目建造中企业缺乏成熟的项目成本控制体系 在一个路桥工程中，可以说是一个漫长的过程。一个大的项目可能会经历几年或者几十年的时间来完成，再加上在路桥项目建造中会有很多不确定性因素的发展，这样又会对项目产生影响，对项目成本产生影响。如果一个企业没有成熟的项目成本控制体系，就会对项目工程的把控不过关。在项目工程中就会产生一些不确定的成本损失，而且没有成熟的系统。如果工程中产生问题的话，就没有良好的解决办法。这样问题就会越来越多，随着问题不断地积攒，会影响工程的进度。 3.2一些企业缺乏对成本控制的理念 随着我国经济的发展，路桥技术也不断地更新换代。在这种情况下，部分企业无法跟上时代发展的步伐。路桥技术的更新换代，也带来了路桥管理技术的更新。企业只是学习了在建造路桥方面先进的技术，而忽略了现代企业路桥成本控制方面的技术，没有成本控制的理念。如果想要企业得到发展，就要求公司领导有成本控制的理念，并且付诸实践。在公司中建立良好的成本控制体系，这样才能保证企业的长远发展。 4对路桥项目施工进行成本控制的方法 4.1增强相关意识，切实完善相关管理体系 第一点，切实将管理者的规范化意识增强，并且在其支持下将现有的质量管理体系进一步完善。就施工单位而言，需要做到的就是依据单位现状，同时遵照国家建筑施工制度将现有的路桥工程得以监管。除此之外，还应该据此制定出更加全面化的质量管理制度。第二点，必须将工程检测工作得以落实，尤其是在施工环节中。同时确保质量管理职责落实到位，要求所有相关人员各司其职。若有必要还可将现有的职责进一步细化，继而制定监督机制和奖惩制度。实际上，该举措嫩能够有效调动起员工的工作积极性。第三点，挑选承包队伍之际先检查施工证件，要求其必须符合有关证件的要求，继而全面分析施工项目的具体内容。 4.2切实将准备工作落实到位 通常情况下，工程投入策划会对项目投资事宜产生极大的影响，甚至会关系到其成败。因此，必须积极全面地审核工程项目内容，从而得以挑选出更加合理化的投资计划。实际上，借助以上措施还能够使得路桥工程的投资成本有效降低。经过全面探究可知，往往会影响到工程投资成本的因素非常多，例如工程地址的具体位置以及监管制度的合理化程度、甚至工程规模等因素。相比较而言，工程项目比较大、要求多、地址特殊往往会耗费大量的人力、物力、财力。因此，在选择建筑地址的时候应尽可能的选择地势平坦的未知，杜绝破坏农田资源。与此同时，还应该考虑到水文环境以及地形地貌等因素，挑选出具有规范化特点的地址，借此降低施工的难度以及减少不必要的