Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
Long-term Incentives 长期激励
职位评估
个人评估
绩效评估
大家好
6
等级薪酬模式
大家好
7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
系的内部公平性和外部竞争力
大家好
8
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责
*选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
大家好
11
基准职位组织图举例说明
大家好
12
练习：厘清组织架构，找出基准职位
大家好
13
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
大家好
22
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
大家好
23
职位评估的流程
产出级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
大家好
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
大家好
17
职位描述的用途
招聘
薪酬 管理
职业 发展
职位描述
培训
职位 评估
绩效 管理
大家好
18
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
大家好
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职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位排列
利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊 过于主观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
02
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
大家好
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
大家好
14
职位分析的操作程序
投入：
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
职级体系的建立与应用
大家好
1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
大家好
2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
大家好
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
3
完整的薪酬体系包含
04
大家好
4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
型
型
策
策
策
策
略
略
略
略
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
大家好 60%/40%
薪酬结 构
5
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
大家好
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
大家好
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评价个人胜任能力的“MAP”模型
大家好
21
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
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职位评估的四种方法
职位评估
整体职位评估法
因素评分法
职
职
位
位
排
对
列
比
统专
特
业
定
系
因
素
*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业； *因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；
专业系统：一般指顾问公司评定方法；
特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定
大家好
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整体职位评估法的优缺点
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
大家好
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选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层