第一章绩效管理
第一节企业绩效管理系统设计与运行
第一单元绩效管理系统设计的基本内容
【知识要求】
一、绩效管理系统的定义
绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

（一）组成要素
1、考评者与被考评者
2、绩效指标
3、考评程序与方法
4、考评结果
（二）结构方式
分为横向分工与纵向分解
横向分工：各部门间的分工
纵向分解：层层落实战略目标
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系
（一）工作分析师绩效指标设定的基础
（二）绩效管理为员工培训提供了依据
（三）绩效管理为人员配置提供了依据
（四）绩效管理是薪酬调整的依据
三、绩效管理系统设计
（一）目标管理MBO
1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素
2、步骤：
建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环
（二）关键绩效指标KPI
任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术
（三）平衡计分卡BSC
【能力要求】
一、企业绩效管理系统的结构设计
（一）绩效指标体系
（二）考评运作体系
（三）结果反馈体系
二、绩效管理体系设计的步骤
（一）前期准备工作
（二）指标体系设计
（三）绩效管理运作体系
（四）绩效考评结果反馈体系设计
（五）制定绩效管理制度
第二单元绩效考评指标体系设计
【知识要求】
一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标
经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

4M体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系
核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。

EVA体系的激励制度主要基于：EVA绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。

二、绩效棱镜
（一）、绩效棱镜的含义
五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力
（二）、绩效棱镜的原理
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略
（三）、绩效棱镜设计
绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。

【能力要求】
一、关键绩效指标体系的设计
（一）、战略地图
用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值
（二）、任务分工矩阵
为完成任务分工而设计的工具
（三）、目标分解鱼骨图
从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因
（四）、确定关键绩效指标原则：
明确性、可测性、达成性、相关性、时限性
（五）、关键绩效指标的内容
包括：编码、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。

（六）、关键业绩指标的分解
二、岗位职责指标的设计(PRI)
根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。

三、工作态度指标的设计(WAI)
考评重点是：工作认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是否服从命令
四、岗位胜任特征指标的设计
岗位胜任特征指标是指：针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心能力素质要求而设定的考评指标。

五、否决指标（NNI）
根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所设定的工作没有做好，将对企业带来严重的后果。

六、绩效指标库
将相同的格式汇总在一起组成指标库
每个指标标有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、积分方法
第三单元绩效管理运作体系设计
【知识要求】
绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

一、考评组织的建立
考评组织的主要工作包括：
1、建立绩效管理部门工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与
核算的日常管理部门
2、绩效管理工作在企业开展的组织工作
（一）考评组织部门的建立：委员会、日常管理小组
（二）考评组织实施横向、纵向
二、考评方法与方法设计
（一）考评方式与方法
1、根据指标类别不同选择合适的方法：考核、评议
2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考核方式：
上级考核、360度考核
（二）KPI与PRI考核
部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种形式进行：
一是自下而上；二是直接上级制定
（三）PCI考核
适用于360度考核或180周边考核
分为几个步骤：
1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线
2、考察员工与其所在岗位的匹配度
（四）NNI考评
三、绩效合同与绩效考评表格设计
（一）绩效合同
在绩效考核指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。

（二）绩效考评表格
【能力要求】
绩效考评一般程序：
一、确定考核指标、考评者与被考评者
二、确定考评的方式与方法
三、确定考评时间
四、进行考评
五、计算考评成绩
六、绩效面谈与申诉
七、制定绩效改进计划
第四单元绩效考评结果应用体系设计
【知识要求】
【能力要求】
一、绩效考评结果反馈体系设计
是指绩效管理体系中一个重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转折阶段。

二、绩效考评结果应用
绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。

第五单元绩效管理系统的诊断与维护
【知识要求】
绩效管理诊断的内容
1、对管理制度的诊断
2、对管理系统的诊断
3、对绩效考评指标体系的诊断
4、对考评全面全过程的诊断
5、对绩效管理系统与人力资源其他管理系统衔接的诊断
【能力要求】
绩效管理调查问卷的设计
第二节平衡计分卡的设计与应用
【知识要求】
一、平衡计分卡的产生及背景
（一）传统绩效评价体系
（二）企业绩效评价理论与实践变革
（三）平衡计分卡的产生
罗伯特卡普兰与大卫诺顿创建
二、平衡计分卡的内容
包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面
三、平衡计分卡的特点
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合。

这种优点突出表现在以下四种“平衡”：
（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（四）短期目标与长期目标之间的平衡
四、作为绩效管理工具的平衡计分卡
平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：
结果性指标和驱动性指标；
财务指标和非财务指标；
内部指标和外部指标
五、作为战略管理工具的平衡计分卡
从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个
（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标
（二）对企业所处的内外部环境进行分析
（三）制定企业战略目标
（四）战略执行与跟踪
（五）战略的评估与控制
六、平衡计分卡的应用
（一）企业应用平衡计分卡的前提
1、企业战略目标能够层层分解
2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在着明确的因果驱动关系
3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度健全
（二）设计与运用平衡计分卡的障碍
1、技术障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计中
（1）指标的创建和量化
（2）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定
（3）平衡计分卡各指标的权重如何设置
（4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性
（5）如何处理企业级BSC和部门级BSC的关系
（6）如何实现组织考评与个体考评的链接
2、管理水平上的障碍
（1）组织与管理系统方面的障碍
（2）信息交流方面的障碍
（3）对绩效考评认识方面的障碍
【能力要求】
一、企业实行平衡计分卡的步骤
1、建立企业愿景与战略
2、建立平衡计分卡
3、数据处理
4、将指标分解到企业、部门和个人
5、预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字
6、实施平衡计分卡
7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略
二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系
1、建立企业愿景与战略
2、围绕企业愿景与战略，从四个方面涉及企业平衡计分卡
3、利用战略图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡
4、设计岗位个人的平衡计分卡
5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总
三、平衡计分卡数据处理
数据处理按下步骤进行
（一）定性数据处理
（二）定量指标的处理
（三）确定平衡计分卡的指标评价权重
（四）数据综合处理
（五）数据比较分析。