一级——第四章绩效管理提要：本章主要介绍了能够支持企业战略的三个绩效管理系统（工具）:目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。
而绩效管理系统的结构设计大致可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
在这三个体系的设计、实施的过程中，重点知识与技能要求，包括我们经常会运用的管理工具有：目标分解鱼骨图、关键绩效指标的SMART原则等。
有一个章节着重说明了平衡记分卡（BSC）的使用.如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将企业战略逐层分解，实施绩效管理。
第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容一.绩效管理系统的定义：1.组成要素:①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序和方法④考评结果2.结构方式：①横向分工：按照部门分工不同展开②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标3。
功能：①战略导向②过程检测③问题诊断④进度控制⑤人员激励二。
绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上(一）工作分析是绩效指标设定的基础P259绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。
工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范,员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的.从这个意义上说，…是基础。
（二)绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源有两个：①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异（三）绩效管理为人员配置提供了依据企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。
对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。
通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。
考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。
(四）绩效管理是薪酬调整的依据根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度,调动积极性。
①全面调整工资时②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。
三。
绩效管理系统的设计：绩效管理的方法体系主要有三个①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296（一) 目标管理1。
目标管理基本思想①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素2.过程①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环（PDCA）P—计划 D—实施 C—检查 A—行动（持续改善）(二) 关键绩效指标1. 关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子（CSF），最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及2。
任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标P262①愿景、②战略、③战术:可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。
3. KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。
其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。
4。
KPI的弱点：P262①没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员②没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系.【能力要求】一.企业绩效管理系统的结构设计P2621。
按照前后顺序分为3个子系统:①绩效指标体系②考评运作体系③结果反馈体系2.绩效指标体系（按照两个维度分类)(1)按照重要性大小（纵向分解）：①关键绩效指标②岗位职责指标③工作态度指标④岗位胜任特征指标(2)按照企业层级(横向分工）：①企业指标②部门指标③班组指标④岗位指标第二单元绩效考评指标体系设计P265一、本单元知识要点：对企业管理层面而言2种建立指标的方法：经济增加值（EVA)和绩效棱镜3种工具：战略地图（组织战略)、任务分工矩阵（部门任务)、目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）5种指标：关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI二、基于经济增加值（EVA）的绩效指标1。
经济增加值：是1993年创设的一项财务类绩效评价指标.其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本成本之后的剩余收益。
EVA = 企业税后净营业利润—企业所占用资本成本2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化二。
绩效棱镜P264 - 2661。
绩效棱镜的含义：一种根据棱镜折射原理提出的，包括：①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力,共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略，从这五个方面建立企业的绩效指标体系.2.利益相关者：①投资者②顾客及中间商③员工④供应商⑤监管部门⑥组织所在的社区【能力要求】:如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解?P266一。
关键绩效指标体系的设计（三种工具）（一)战略地图(组织战略）P2662。
战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定):P267①将企业战略分解为战略性衡量项目,将战略性衡量项目展开为关键绩效指标②提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。
(二）任务分工矩阵（部门任务）P268(完成任务分工及分解企业层面KPI)1.作用：①把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门②分解企业层面的KPI落实到各部门层面（三）目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） P269（将部门工作任务分解为部门KPI）1。
鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E→管理、人、方法、物资、机械、方法、环境（四）确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270①明确性原则:KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性②可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标③可达成原则:KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性④相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系⑤时限性原则:必须有明确的时限要求（五）关键绩效指标的内容(编制项目）：P270①编号②名称③定义④设定目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方式⑨考评周期等(六）关键绩效指标的分解（细化方法）：P271→在时间维度上分解年度KPI为,季，月，周，日各层次二。
岗位职责指标的设计(PRI) P271是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标1。
工作说明书的内容:P271①各类岗位的性质特征②工作任务③职责权限④岗位关系⑤劳动条件和环境⑥人员任职资格条件2. 根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：分为岗位工作说明书和部门工作说明书三.工作态度指标的设计（WAI）P2752。
具体考核项目：①积极性②工作热忱③责任感④纪律性四。
岗位胜任特征指标的设计（PCI）P2762.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276①KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标;而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标② PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。
五.否决指标（NNI)P276根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。
六.绩效指标库P2771.绩效指标库:可以按照企业层级来建立，S一层为企业层面的： KPI/NNI,二、三层为部门和班组的： KPI/PRI/NNI四层为各岗位的： KPI/PRI/PCI/NNI2.指标库中指标的内容:①编号②名称③定义④设定的目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方法⑨考评周期第三单元绩效管理运作体系设计一、绩效管理运作体系的内容P279①考评的组织②考评的流程③考评方式④考评工具(一）考评组织部门的建立P2801.绩效管理委员会:由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。
2。
绩效日常管理小组(二)考评的组织实施：横向分工（生产、销售、职能）、纵向组织（管理层级)二。
考评方式与方法设计（一)考评方式与方法P281★组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI，WAI，NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的得分，作为最终得分。
1. 根据指标类别不同选择合适的考评方式P281①考核：各级KPI采用考核= 考量+核算②评议:各级PCI采用评议= 评价+议论(讨论）2。
依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282①上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公②360度考评③下级④同级⑤外部⑥跨级(二）KPI与PRI考评(由上级考评）P2821。
企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的2。
部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。
（三）PCI考评(适用于360度和180度)P2831。
PCI 考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容,考评的是员工的①知识、②能力③态度,这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。
了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。
180度：上级和同级2。
对员工采用PCI考评有以下步骤:P283①测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
②考察员工与其所在岗位的匹配程度3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286 结合P284表4-7①S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好.②S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升③S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗（四）NNI考评P286通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。
三.绩效合同与绩效考评表格设计P286（一）绩效合同1。
概念：所谓绩效合同，就是在绩效指标确定后,由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
内容一般包括：工作目的的描述，员工认可的工作目标及其衡量标准等。
（二)绩效考评表格【能力要求】※绩效考评的程序P287绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是:（1)确定考评指标,考评者和被考评者：被考评者的上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。
（2）确定考评的方式和方法品质主导型,行为主导型，结果主导型，综合型四大类(3)确定考评的时间(4)进行考评:P288所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评(5）计算考评的成绩（6)绩效面谈与申诉（7)制定绩效改进计划第四单元绩效考评结果应用体系设计一。
绩效考评结果反馈体系设计P2891.绩效考评结果反馈体系的功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果,帮助他们汲取成功的经验,总结失败的教训，找出关键问题和不足，提出具体的改进计划。