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万科地产商业模式研究


6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
万科选择的是专业化的 住宅生产。因而万科不 可避免行业流动性差的 天然属性。万科希望做 的是如何在此基础之上 最大限度地提升企业资 金的流动性,因而万科 看中的资金周转率,及 住宅产品的建设、开发 、销售周期决定的资金 回笼速度以及资本市场 上的融资能力,看中的 是每一分钱的使用效率 。
2004
2009
第三层面(种子 业务区域) 新兴城市圈(4060个城市) 住宅金融业务
时间安排
2014
5、04年万科规划的未来十年业务链结构 变化-实际发展情况
按照30%的复 合增长率,最 迟在2012年实 现千亿目标
万科84年成立至 04年21年发展里 ,销售额最高时为 77亿,十年发展 规划成为了万科的 转折点。经过了4 年的检验,万科达 到了预期效果。预 计到2014年,万 科的销售额完成 1000亿没有任何 问题,而且还可能 会提前完成。
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40%; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿; 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元;
4、万科前二十年的业务链结构变化
利润
第二阶段:专业化 作“减法”
第一阶段:多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
(作“加法”)
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
2006年5月,开始调整组织架构,做实区域总部,专 业管理职能下放,正在建立“战略总部、专业区域、操 作一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”的组织架构:职能集权、专业放权
3、万科的发展战略
2004-2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元,增长18倍; 2.销售额从2003年的64亿元增长到1000亿元,增长15倍; 3.占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
一、适时而变的企业发展战略
1、万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域,形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构,股份制 改造,A股在深圳证券交易所挂牌交易。
战略规划
确定综合商社发 展模式
2 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业 完成专业化战略 务,B股在深圳证券交易所上市,成为专 调整 一的房地产公司。
跨区域开 发模式
持续盈利 能力
成熟的开 发模型
超强的资 金运转能 力
– 在美国二十几个州做跨地域的住宅开发,与万 科的全国扩张不谋而合,也是做大做强的必经之 路;因而学习跨区域开发经验对万科很有必要
– 连续50年以上的盈利记录,平均净资产回报率 在16%以上,并能长期保持在18%以上,持续的 盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标
4 2007-以后 与大型国企的合作,发展出万科公司管理 住宅产业化战略 输出的新发展模式;签订多家战略合作协 试点与实践 议,储备制造业人才,为住宅产业化打下 基础
2、近年来万科内部演变的主要行动
2004年底,完成了第三个十年战略规划的制定:精细 化和产业化
2005年底,完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结,形成了一整套策略实施的方法和工 具,并调整了流程,为大规模高速扩张提供了平台:标 准化、产品复制
第三阶段:精细化 (作“乘法”) 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
80年代
90年代
2004
5、04年万科规划的未来十年业务链结 构变化
利润
第二层面(增长 业务区域)
三大地带集约化 发展与精细化运 第一层面(现金流业务 营(30-40个城市) )
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
精准有效的实施策略
1. 精细化具体措施之客户细分 2. 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 3. 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 4. 标准化可复制产品打造扩张基因链 5. 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 6. 万科住宅产业化探索
总结万科在两个方面的作为值得润基学习
万科地产商业模式研究
2020年5月29日星期五
主题:万科商业模式
无疑,万科是按照成为未来商界主流开发商 的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标 杆企业,为什么万科会成为企业学习的标杆呢 ?原因也是在于经过23年的探索,万科形成了 可引领企业持续发展的管理优势。
目录
适时而变的企业发展战略
1. 万科发展史上的四个阶段 2. 近年来万科内部演变的主要行动 3. 万科的发展战略 4. 万科前二十年的业务链结构变化 5. 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 6. 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
– 产品定型和开发模型成熟,比如市场分析工具‘ 城市地图’、客户的‘终身服务’,值得借鉴
– 帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平,这个 水平远远超过万科的0.38。如此之高的资金周转率 决定了帕尔迪本身的盈利模式:即提高经营效率
Pulte Homes公司
6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
4 第四个十年
– 第四个十年分 为两个阶段,前 一阶段抓住金融 变革机会,打造 产融结合的经营 模式;后一阶段 ,第二代开始登 场:通过现代化 管理方式与竞争 方式,开始全国 性战略扩张
5 第五个十年
– 第五个十年开 始围绕客户细分 培育核心竞争力 ,展开产业链整 合与国际化战略 ,进入新一轮增 长
3 2003-2006 动用资金36亿,持有80%浙江南都股权, 基本完成珠江三 100%上海南都股权,100%镇江润桥股权 角洲、长江三角 ,100%镇江润中股权和70%苏州南都股权 洲、环渤海区域 ,后期增资配股募集资金人民币41. 967亿 的战略布局 元,主要用于购买土地,支付土地开发工 程款及并购其它公司所需费用
1 第一个十年
– 第一个十年收 缩业务,集中于 住宅,培养住宅 地产的经营能力 ,开始走住宅专 业化;
2 第二个十年
– 第二个十年在 美国房地产行业 增长率达到高峰 时,适应市场变 化,开始区域性 地域扩张;
3 第三个十年
– 第三个十年通 过上市重塑公司 治理结构与组织 管理结构,进一 步加快区域性扩 张
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