时间安排
•2004
•2009
•2014
•3、精细化具体措施之产品创新——学习 Pulte Homes
•生命周期
• 活跃老年人 住宅
• 空巢家
• 大龄单
庭
身贵族
• 成熟 家庭
• 富足 成熟 家庭
• 单亲家
庭
• 有婴儿 的夫妇
•单人工作丁
•双人工作
克家庭
丁克家庭
• 首次 置业
• 常年工 作流动 人士
•低
•1 •第一个十年
– 第一个十年收 缩业务，集中于 住宅，培养住宅 地产的经营能力 ，开始走住宅专 业化；
•2 •第二个十年
– 第二个十年在 美国房地产行业 增长率达到高峰 时，适应市场变 化，开始区域性 地域扩张；
•3 •第三个十年
– 第三个十年通 过上市重塑公司 治理结构与组织 管理结构，进一 步加快区域性扩 张
•4 •第四个十年
– 第四个十年分 为两个阶段，前 一阶段抓住金融 变革机会，打造 产融结合的经营 模式；后一阶段 ，第二代开始登 场：通过现代化 管理方式与竞争 方式，开始全国 性战略扩张
•5 •第五个十年
– 第五个十年开 始围绕客户细分 培育核心竞争力 ，展开产业链整 合与国际化战略 ，进入新一轮增 长
•首次盲目扩 张， 带来资
金压力
•1988-1990
•1990-1994
•成都
•沈阳 •北京•鞍山 •石家庄•天津•大连
•青岛
•武汉 •上海
•厦门 •北海 •深圳
•做“减法”：收 缩业务，实施 精细化策略
•1995-2000
•沈阳 •北京
•天津
•上海
•深圳
•乌鲁 木齐
•2001-2014
•哈尔 滨 •长春
• 回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国 翻版
•二、精准有效的实施策略
•1、精细化具体措施之客户细分
• ◆客户细分
• 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以 客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不 局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将 从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度 产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在 变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握 客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的 关键。
•跨区域 开发模式
•持续盈 利能力
•成熟的 开发模型
•超强的 资金运转 能力
– 在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万 科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之 路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要
– 连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率 在16％以上，并能长期保持在18％以上，持续的 盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标
• • 专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩 至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众 多的地域经济中心进行规模开发，形成“点—线”开发战略（指在重要交通干线沿 线选择开发住宅的城市）。
• 回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国 翻版
6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
万科选择的是专业化的 住宅生产。因而万科不 可避免行业流动性差的 天然属性。万科希望做 的是如何在此基础之上 最大限度地提升企业资 金的流动性，因而万科 看中的资金周转率，及 住宅产品的建设、开发 、销售周期决定的资金 回笼速度以及资本市场 上的融资能力，看中的 是每一分钱的使用效率 。
•6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
•第三个十年战略规划：做“乘法”(精细化)
• 万科在完成“专业化”调整之后， 从2000年开始第二轮扩张战略，由“ 专业化”向“精细化”转型。从过去的“ 点一线”战略，调整到现在的“点—线 一片”战略(指在中心城市向周围200公 里半径拓展市场)。以珠三角、长三 角、环渤海三大城市圈和几个内陆核 心城市为重点发展区域，先后在16个 城市进行项目开发，力求在一个特定 的区域内实现各种资源的集约化经营 ，形成“全国性思维、本土化运作”的 开发格局。
•6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆
•第二个十年战略规划：做“减法”（专业化） • 经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万 科开始做“减法”： • 万科实际战略调整包括： • ① 从多元化经营向专营房地产集中； • ② 从多品种经营向住宅集中； • ③ 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
•中
•高
• Pulte Homes公司产品战略之一:客户
细分
•支付能 力
•重复购买/推荐购买客户比例
• Pulte Homes公司产品战略之二:终身 锁定
•3、精细化具体措施之产品创新——学习 Pulte Homes
•产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕耘， 在最大客户回报中收获
•客 户 职业新锐 望子成龙 群
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元；
4、万科前二十年的业务链结构变化
利润
•第二阶段：专业化 •作“减法”
•第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
•以上海为中心的长三角 经济圈
•腹地中心城市
•以深圳、广州为中心的 长珠三角经济圈
2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张
•万科过去及未来几年的区域扩张结构路线
利润
•第三层面（种子业务区域） •沿长江城市圈、沿陇海铁路 城市圈、哈长沈大城市圈、 沿京广铁路城市圈、济青烟 威城市圈、成渝沿线城市圈 第二层面（增长业务区域） 、沿南昆铁路城市圈 •杭州、苏州、常州等长三角城市 群 •珠海、江门、肇庆、长沙、福州 等珠三角城市群 •大连、青岛、唐山、保定、石家 第一层面（现金流动业务区域） 庄等环渤海城市圈 •长三角：上海、南京、无锡、南昌 、昆山 •珠三角：深圳、广州、东莞、佛山 、中山
• 万科确定了到2008年
的战略目标是利润每年
增长30%，在全国各地
实现销售约500万平方
米。这些面积将来自于
全国30—35个城市的
60—70个项目。选择并
进入更多具备房地产市
场发展潜力的新城市，
成为万科实现这一目标
的必然选择。
•
•点线片的“沃
尔玛”式扩张
：精细化+专
业化+标准化
•2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张
幸福晚年 成功家庭 务实家庭
•价 值 定
首次置业 的职业系列
出租公寓
首次或二次 置业的望子成 龙系列
二次或三次置 业的幸福晚年系 列
多次置业的 成功家庭系 列
放弃
位
•产 品
小户型,图 书馆,职业 学校
好幼儿园 好学校
和
设计前卫
服
新颖
务
高层
公共活动设施 便利生活购物 公共空间
会所,容积 率
绿化环保
•技术、产品、服务、渠道
•2004
•2009
•第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) •住宅金融业务
时间安排
•2014
•5、04年万科规划的未来十年业务链结构 变化-实际发展情况
•按照30%的复 合增长率，最 迟在2012年实 现千亿目标
•万科84年成立至 04年21年发展里 ，销售额最高时为 77亿，十年发展 规划成为了万科的 转折点。经过了4 年的检验，万科达 到了预期效果。预 计到2014年，万 科的销售额完成 1000亿没有任何 问题，而且还可能 会提前完成。
•第三阶段：精细 化 （作“乘法”） 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
•80年代
•90年代
•2004
5、04年万科规划的未来十年业务链结 构变化
利润
•第二层面（增长 业务区域）
第一层面（现金流业 务）
三大地带集约化 发展与精细化运 营(30-40个城市)
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
精准有效的实施策略
1. 精细化具体措施之客户细分 2. 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 3. 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 4. 标准化可复制产品打造扩张基因链 5. 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 6. 万科住宅产业化探索
总结万科在两个方面的作为值得润基学习
3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 基本完成珠江三 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权 角洲、长江三角 ，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权 洲、环渤海区域 ，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿 的战略布局 元，主要用于购买土地，支付土地开发工 程款及并购其它公司所需费用
万科地产商业模式研究
主题：万科商业模式
• 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商
的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标 杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢 ？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了 可引领企业持续发展的管理优势。
•目录
适时而变的企业发展战略
1. 万科发展史上的四个阶段 2. 近年来万科内部演变的主要行动 3. 万科的发展战略 4. 万科前二十年的业务链结构变化 5. 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 6. 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆