提升员工能力素质加强班组培训管理一、以提升员工综合素质和能力的班组培训产生的背景（一）适应企业未来发展的需要。
企业在未来的发展进程中，不光是靠新建厂房，更新设备、运用高科技等就能解决问题，最关键的是首先要解决人的问题。
正所谓先进的管理可以弥补技术装备上的不足，而落后的管理是任何先进的技术装备无法弥补。
管理靠的是人，在运用物之前，必需造就和解决好人的问题，必需对人进行培训，只有通过培训，才能掌握更多更新的理念，拓宽思维，提出创新的观点，不断改进工作中的不足，从而适应市场新潮流，谋求更宽广的发展。
（二）满足员工学习需求的需要。
企业用工分配制度的改革，实现了不同技术、技能等级的薪酬差异，激发了员工在工作的同时，还必须加强自我的内在修炼。
于此平台，员工的学习需求在不断地扩张，这也是企业员工价值取向的一种表现。
（三）提高团队整体素质的需要。
企业的发展壮大不但要靠“个人英雄主义”的标杆作用，更需要依靠团队的力量，团队素质的高低，决定了企业发展的快慢。
班组是打造高素质团队的基础单元，在这有文化知识、管理技术、业务技能的施展舞台，同时也有比、学、赶、超的浓郁氛围，更是实现团队整体素质提升的重要场所，确保企业在市场经济大潮中始终处于不败之地。
二、以提升员工综合素质和能力的班组培训的内涵以提升员工综合素质和能力的班组培训的内涵是，以注重内在修炼，实现员工综合素质和能力提升，打造强有力的班组团队为出发点，以“终身学习、全程学习、全员学习”“学习工作化、工作学习化”“团队学习——1+1>2”“创新学习”为思想指导，在实施员工培训意愿调查，确定员工培训需求的基础上，制定班组培训计划，并将班组学习计划执行情况纳入班组建设评比考核。
在培训形式上，紧密结合工厂、车间与班组自身的实际，从提高员工自身竞争实力，能快速响应突发事件的发生的目的出发，定期对员工进行测评与轮岗，开展多技能培训活动；从促进比、学、赶、超的良好学习氛围形成的目的出发，开展流动红旗机台、绩效优胜工段、党员示范岗、青年先锋岗、节能降耗“十个一”竞赛、班组间学习交流等形式的团队学习；为让员工在有形与无形中得到锻炼与提高，得到自我的内在修养，开展如现场教学、课堂教学、电子教学、外出观摩、游戏教学、野外拓展训练、班前会重点教学与老员工讲故事等多种有形与无形的教学方式，最终全面提升员工的综合素质与能力，确保生产效率、质量的稳定提升以及设备故障与成本的不断降低（如图一）。
图一三、以提升员工综合素质和能力的班组培训的做法“学习是进步的阶梯，也是成功的阶梯。
”每多学一点知识，眼界将变得更宽、看得更远，犹如登山，每一点滴的积累都是在进步，因此，培训就显得尤为重要，是实现自我超越的必由之路。
（一）确立班组培训的指导思想井烟厂认识到，班组要永葆青春与活力、旺盛的战斗力与凝聚力，就必须努力打造学习型团队，因此，既要兼顾员工文化知识和岗位技能提升，又要注重全员的内在修炼改善心智模式，着力培养复合型员工、多岗位操作的技术能手，从而实现员工和班组的自我超越能力。
同时，做好班组培训，还必须树立四种学习理念，使班组培训工作深入持久地开展，实现班组员工的人生价值、达成既定的班组管理目标和共同的愿景。
一是“终身学习、全程学习、全员学习”的理念。
二是“学习工作化，工作学习化”的理念。
三是“团队学习——1+1>2”的理念。
四是创新学习的理念。
（如图二）图二（二）班组培训计划的制定班组培训要符合班组员工的需求，应充分了解员工想要什么，需要充实哪方面的知识，掌握员工的接受和理解能力，这就必须计划周密，做到内容新颖且又能让班组员工及时消化。
1、培训需求调查一是民主式培训需求调查。
班组民主式培训需求调查由各班组自主进行，每半年进行一次。
其具体做法是：先制订好《培训需求调查表一》，见表（一），然后在班组内各工种分别抽一名员工提出培训需求。
比如班组内有工种8个，就可以抽取8名员工来填写培训需求调查表，填写时大家环绕而坐，每人在每张表上填一项培训需求，再把表逆时针方向传递给下一人填写第二项培训需求，如此类推至第八次传递并填写后结束，这种做法可以参照他人的需求，考虑自己是否需要类似的培训，（填写时也可空位）但必须填写工种和姓名，这样可使培训内容相对集中，便于班组培训工作开展。
其结果由班组文化建设委员将这些需求收集，纳入到《培训需求调查表二》内，见表（二），再发放到班组的每个员工进行选择，进行全面调查，最后将结果进行统计。
培训需求调查表（一）表一二是强制式培训调查。
强制式培训调查是对班组员工的技能水平，通过技术比武、技能等级考评、问卷考试等形式对班组员工进行量化考评，考评的结果经综合后纳入到班组员工技能表中，直观反映出员工在某些方面存在的不足，进行强化培训，打造多技能工。
（见表三）注：在所需培训的内容后面对应的格内画“√”表二表三2、培训内容确定班组培训内容的确定主要是依据以下三方面获得的信息进行统计，根据需求量的多少以及必须培训的内容来确定培训内容，见图三。
一是岗位技能调查。
二是班组培训需求调查。
培训需求调查的结果内容比较多，为减少培训工作压力，达20%以上需求量的优先确定为培训内容，不足时再依次往下递减，井烟厂将规范培训作为班组管理制度的一部分，公开结果，全员按章办事，以避免员工的误解。
三是班组长根据厂部和车间的要求，如制度或标准学习宣贯，确定培训内容。
图三3、培训计划制定班组培训计划以岗位测评和调查表结果，分轻重缓急，以月度为单位，由班组文化建设委员负责拟制，经公示征询意见后，班委会讨论通过确定。
计划包括：培训内容、方式、时间、地点、教师、参训人员、考试方式及考试时间等。
其中：培训方式因班制宜，主要有：利用停产检修时间进行现场教学、班前会重点教学、外出观摩、课堂教学、多媒体教学、游戏教学、野外拓展、老员工讲故事等。
另外，按厂部年度培训计划有外送培训安排。
培训时间，根据卷烟生产联动运作的特点，井烟厂采取一是如现场教学、外出观摩、野外拓展等利用停产检修时间进行；二是如课堂教学、多媒体教学、游戏教学等利用工余时间进行。
教师，主要由本班组员工担任。
各班组有大学生，具有非常好的理论功底；有技术能手，具有相当丰富的实践经验。
班组根据培训内容的类别不同，如操作技能类、专业管理类、规章制度类、基础知识类等等，在班组内选择具有此特长的员工担任教师。
⑸考试作为培训效果验收的一种手段纳入到计划内。
其方式主要为笔试、抽查提问等。
4、班组学习计划执行情况纳入班组建设评比考核班组把培训工作纳入到个人的月度绩效考核。
比如专业管理类、规章制度类、基础知识类、岗位技能培训时不认真、迟到早退、补考不合格等，将在月度绩效中给予相应的扣分。
培训中的优秀学员与内训老师在月度内给予奖金激励，绩效加分，通报表扬，并列为年度优秀员工评选的一项重要内容。
班组为每位员工设立一个阶段性成长目标，成绩优异且能够按时实现目标的员工，结合厂部的劳资管理要求，向厂人力资源部门递交晋级申请，经考核合格后，调整其工资待遇，尤其是掌握多岗位技能的员工，作为后备力量进行储备，以防不时之需。
在班组建设年度评比标准中，明确班组培训的评比考核内容及所占分值。
考核内容包括全员参与率、计划执行率、培训效果、激励机制、纪律监督、方法创新等，见图四。
其中培训方法创新作为加分项，每创新一种方法分别加分；其余各项平均达85%以上，每高3个百分点加1分，每低3个百分点扣1分，直至扣完该项配分（5分）为止。
图四（三）班组培训形式1、定期对员工进行测评与轮岗，开展多技能培训活动班组定期对员工进行民主测评与实际操作考核。
民主测评包含德、能、勤、绩几个方面，每半年组织一次测评。
根据测评结果，有计划地开展员工轮岗。
⑴轮岗的目的：目的1，营造出一种浓郁的钻技术、学本领的良好氛围，让员工在工作中不断地接触新东西，学习新技术，把员工培养成能掌握两个以上岗位技能的多面手，提高岗位竞争实力，并能快速响应班组突发事件的发生。
目的2，消除员工在一个岗位上由于工作时间长而产生的枯燥无味的感觉，激发员工的学习技术的积极性，保持快乐的工作。
⑵轮岗培训方式：采用“学习工作化，工作学习化”传统师带徒的方式。
在班委会上讨论推选出沟通能力较好，具有丰富经验且乐于教学工作的员工作为师傅，进行现场教学。
⑶轮岗周期：根据岗位工作的难易程度，轮岗工作的时间定为三个月至12个月。
实际操作考核包含有操作技能、设备保养与维护、安全生产、各种操作与管理规范等。
在学习期满后，班组内组成考评小组，让学习人员利用一个班的独立操作时间进行跟踪考评，并公开考评结果，让员工及时了解自已到底存在哪方面的不足，需要进行什么样的改进，这样为班组不断培养多能工打下了坚实的基础，同时也为班组建立员工成长档案提供依据。
多能工的好处在于，当某个重要岗位的操作人员或是高、精、尖的技术人员因某种原因不在岗位时，能够第一时间做出人员调整的快速反应，并且能够胜任，而不影响到与生产有关的任何工作。
2、开展团队学习倡导“人人都要创新、事事都要创新”的团队学习新观念，增强员工的主人翁意识及团队荣誉感，树立“1+1>2”的理念，以取长补，共同进步，有效促进团队的凝聚力。
一是各班组结合本班组的特色，开展流动红旗机台、绩效优胜工段、党员示范岗、青年先锋岗、节能降耗等“十个一”竞赛。
在开展各项竞赛活动时，班组把车间的各项考核指标进行分解，如产、质、耗、违纪次数、宣传报道上稿量、设备保养不到位点数等等，用数据反映，并用看板进行亮化，以让各机组、工段的员工第一时间掌握目前处于何种水平，对劣势进行分析，相互交流，克服不足，不断超越，形成一种比、学、赶、超的良好氛围。
二是以民主管理班组为重点，尊重员工的意见，全员共想办法齐动手，营造一个相互学习的良好机会以及共同提高的平台。
班组每周召开一次班组民主生活会，主要是对班组工作薄弱环节的改善征求员工的意见，对好的意见积极采纳，尤其关注的是不被采纳的意见，解释工作一定要到位，让其明白为什么自己的意见没被采纳，问题在哪里，使其提高认识，明确下一步的改善方向，避免造成误会而挫伤了员工参与的积极性。
每季度开展一次民主测评，主要是测评班委个人表现及班组管理工作开展情况。
两会由民主管理委员组织或召集，公开其结果，全员监督。
三是班组之间相互开展学习交流。
每个班组都有班组的特色，都有各自的亮点，开展班组间的交流学习，就有参照的标杆，有提升的空间，使班组能在短时间内改正自身存在的不足。
班组间的交流可组织班委和班组骨干，甚至可以组织一些积极性不高的员工，让其了解其它班组的工作情况，让其能在交流中转变态度和观念。
四是以优秀员工的名字命名所在岗位的名称，树立团队标杆，组织开展向标杆学习活动。
3、实施多种方式教学班组转变传统的强制与单一的教学模式，在坚持实施需求型培训的基础上，利用如现场教学、课堂教学、多媒体教学、外出观摩、游戏教学、野外拓展、班前会重点教学、老员工讲故事等多样化的培训方法，吸引员工积极参与，同时大大提升了班组培训效果。