统计技术应用规定
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统计技术应用规定
1. 目的
控制图系用统计方法将收集的资料计算出两控制界限，以提醒操作人员注意，如发现有超出界限外或异常现象时，立即自行设法改善工作，以免发生意外。

2. X 围
2.1 公司内重要保证件及图纸所示重要度。

2.2 指定供应商应用SPC以提高质量水平。

3. 术语
3.1 计量值控制图重要控制项目，如尺寸、重要、强度等。

3.2 计数值控制图，如不良数、不良率、缺点等。

4. 工作程序
4.1 使用时机
4.1.1先期质量规划阶段
4.1.2 过程控制中使用
4.2 统计控制流程
Cp>1
4.2.1先期质量策划
4.2.1.1公司内重要保证件及图纸所示重要度(C.C)
4.2.1.2中心公司指示PPK值事项(S.C)
4.2.2过程在非控制状态：
一般若有下列现象
●尚未使用控制图
●不良率持续上升
●不良现象重复出现
●无法提早预知不良会发生
当此现象在过程中时常出现时，即可研判公司过程尚未进入控制状态。

4.3 过程解析
4.3.1按照统计学中常态分配法则，控制图上的各个点数据一定呈现上下跳动之机率性出现
的现象，而造成此现象的原因，既是造成过程引起变异的原因。

原因可分为两种：
a) 偶然原因­­不可避免的原因
b) 异常原因­­可以避免的原因
过程控制既是要控制可以避免的异常原因，因此要作过程分析，利用5W1H方法，
将过程各个作业单元(人、机、地、物、原因、方法)的异常加以掌握。

由过程解析可得知公司过程现在所处的状态。

4.3.2过程的两种状态
a. 控制状态
过程虽变动，但可预测，可控制:
°
°
°
°
b. 非控制状态
过程变动，无法预测，无法控制
°
°
°°
°
°
若公司过程利用统计法中控制图显示是在控制状态则可直接跳入公司Step7，若非
控制状态则利用5W1H找出造成异常的原因，如：
⏹机器设备造成的
⏹操作人员造成的
⏹时间因素造成的
⏹操作方法造成的
⏹检验方法造成的
4.4 控制项目
将Step2中造成可以避免的异常原因加以调查与掌握，设定要因的控制项目，
亦即掌握要因后，将不致于产生不良结果或不被预期的结果。

4.5控制图制定要领及判断法
4.5.1 计量值控制图(X-R)控制图,取样方法:
a) 依检查表内设计(定时或定量)取样2-5件为限，以样品相互之差距越小为好。

b) 测定并记录。

c) 计算每组之X(平均值)及R(全距)
d)测定组数，每日取样2组以上，以24-30组计算控制界限，每日取1组时，以50组计算
控制界限。

e) 计算
X=X之总和/组数R=R之总和/组数
X控制图界限计算：
上控制界限UCL X=X+2R UCL=X+A2R
LCL=X-A2R
平均值CL X=X
下控制界限LCL X=X-A2RR控制图界限计算：
上控制界限UCL R=D4R UCL=D4R
LCL=D3R
平均值CL R=R
下控制界限LCL R=D3R
(N>=6时D3=0所以LCL+0)
f) A2D3D4之系数值
g) 绘制控制图时X及R分别依序点入控制图内
4.5.2控制图之研究
4.5.2.1过程在控制状态
a)没有出现超出控制界限外。

b)点的出现没有特别的排法。

c)连续25点以上出现控制界限内。

d)连续35点中，出现控制界限外点不超过1点时。

e)连续100点中，出现在控制界限外点不超过2点时。

4.5.2.2过程在非控制状态
a) 点在中心线之单侧连续出现7点以上。

b) 连续11点中至少有10点在中心线单侧。

e) 连续20点中至少有16点在中心线单侧。

f) 连续7点依次上升或下降时。

g) 连续3点中有2点(不一定要连续)超出控制界限。

h) 连续7点(不一定要连续)超出控制界限。

i) 连续10点中有4点(不一定要连续)超出控制界限。

j) 点出现周期性变动时。

4.6.2控制图的整理与管理
4.6.1.1为了解控制图全月或全年的情形，质保部需将所有控制图整理成报表，向
副总经理提出报告，副总经理审查此份报告，并指定专人负责执行。

4.6.1.2原因分析对策
a) 控制图能否发挥效果视超限时反应问题及有效的采取对策，故有点超过
限时现场人员应立即调查原因所在，此所谓现场包括操作人员、部门主
管。

部门主管为现场最高领导。

b) 如现场不能解决问题时，则应提供生产会议研究讨论，组成专案小组负
责解决或指定专责部门处理。

4.6.1.3质保部门对控制图的责任：
质保部门应作出正确的控制图，超限时通知现场
主要责任如下：
a)根据控制方案项目、控制图表准备控制图。

b)根据控制方案的样本及抽样间隔，在过程抽取样本并测定。

c)绘制解析用控制图，并计算过程能力，并决定控制界限。

d)绘制控制图，抽样测定后应立即点入控制图。

e)控制图点绘入后应校对计算，点的位置是否正确。

f)发现超过界限时应立即口头通知现场主管及报告质保部主管。

g)质保部主管负责全部质量作业和监督，随时核查质量人员作业的正确性
向副总经理提出质量报告。

c) 连续14点中至少有12点在中心线单侧。

4.7d) 连续17点中至少有14点在中心线单侧。

制程能力分析规定
4.8过程能力分析步骤
4.8.1影响过程能力的因素
4.8.1.1工种是由许多因素所造成的，从质量设计开始，包括原材料、机器设
备、作业方法、检验设备、检验方法等因素，这许多因素有任何变化
即可影响其过程能力，所以要讨论过程能力，必须先固定这些因素为
前提。

4.8.1.2将以上的因素都加以标准化，并彻底实施，且该工程的测定值在稳定
的控制状态下，这些过程能力才能可谓该制程的能力。

4.8.2过程能力的计算方法
CPK=(1-CK)×CP M: 规格中心
T: 规格之宽度
X: 群体之平均值
CP: 精度之指标
CA: 准度之指标
CK: 群体之标准差
CPK:过程能力指标
规格为双边时：
CP:=T/6δ
单边上限规格时：
CP:=(TU-×)/3δ(TU规格上限)
单边下限规格时：
CP:=(TL-×)/3δ(TL规格上限)4.8.2.1 CA的等级评估
A级：良好，继续维持
B级：应予调整，改善到A级
C级：作业员可能看错规格或不按作业标准操作，需予加强训练，同时检讨规格及作业标
准是否适当。

D级：采取紧急措施，全面检讨不良原因，必要时停机。

4.8.2.1 Cp的等级评估
A级：过程能力足够，不必检查，继续维持现状。

B级：目前功能尚可，但一不小心极有可能产生不良品，需注意
过程平均的变动。

C级：过程能力不足，应予过程改善。

D级：情形严重，应全面检讨可能因素，必要时停止生产。

4.8.2.2 PPK CPK的等级评估
A级：过程能力足够，不必检查，继续维持现状
B级：过程能力一般，维持2个月现状，须寻找改善，在此期间需加强抽样检查。

C级：过程能力不足，须寻找改善，此期间需全数检查。

D级：情形严重，应全面检讨可能因素，必要时停止生产。

4.9相关部门对过程能力的利用
4.9.1 过程能力评估出来后，有下列好处
a)安心的作业下去
b)决定改善的决策
c)找出不合理的作业
d)减少过程控制的成本
4.9.2 相关部门的应用
a)质保部根据现存的过程能力，制定规格
b)质保部作为过程改善，模具改善计划的基本资料，定期检查过程能力可以
预知模具，工具等的老化，不良等防患未然，作为定期更换的参考。

c)质保部可用来决定检查方式。

d)销售部衡量供应商的过程能力，来推定该供应商的质量，成本及交期的可
能影响，作为采购的指引。

e)销售部对客户要求的质量特定及技术的过程能力作全面了解，可作为销售
提升的基本资料。

f)其它相关部门作为工作技能等级，训练计划及工作分配的参考。

g)
5. 相关/支持性文件（略）
6. 质量记录（略）。