第四章技能薪酬体系
6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的 那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作， 好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技 能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事 某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技 能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作 需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场 薪酬水平。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的 问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级 研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部 中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的 同时，向员工解释外部竞争力问题。
第四章技能薪酬体系
第一节 技能薪资体系
第四章技能薪酬体系
某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）
基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录
像；安全生产研讨会；定位研讨会。
核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。
制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，
装配检验5分；最终接收测试10分等等。
自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面
技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级； 三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小 时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元， 四级的为14.5美元。
第四章技能薪酬体系
每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级， 必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基 础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学 分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核 心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成 三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课 程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五 门自选课程的学习。
6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在 某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计 划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶 来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职 能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确 保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技 能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升， 继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对 公司的薪点表进行统一的调整。
第四章技能薪酬体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考 评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调 薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适 当解决薪酬的内部不公平问题。
第四章技能薪酬体系
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
初级会计人员 不同的技能类型反映组织内所有工作的不同技能水平。
第四章技能薪酬体系
技能等级模块的界定
按生产环节和技能的等级水平：
学徒（初级）、熟练工（中级）、 专家级（高级）
按从事不同类型工作人员的技能要求和水平：
基础技能、核心技能、可选择技能
第四章技能薪酬体系
技能模块定价
确定标准： 失误的后果、工作重要性、基本能力水平、工作
第四章技能薪酬体系
广度技能薪资计划例子
第四章技能薪酬体系
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能 型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且 签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导 向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
第四章技能薪酬体系
技能薪资体系的设计流程
成立设 计小组
技能 分析
确定技 能模块
技能培 训 与认证
制定技能 薪酬方案
第四章技能薪酬体系
1、成立技能薪资计划设计小组
指导委员会： 战略一致、审核批准、监督、指导、沟通。
设计小组及提供各种咨询的专家
第四章技能薪酬体系
2、技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门
经理与主管之间相差却不到1000元。
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉
自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。
“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙
阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该
6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下 一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的 需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题 是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
第四章技能薪酬体系
技能薪酬操作要点（3.3）
第四章技能薪酬体系
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
或操作的水平、监督责任等。 组织 必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位
所需要的各项技能后才能获得本职位的市场薪酬水平。
第四章技能薪酬体系
某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）
技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能； 自由选修技能。
每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求 者获得相应分数。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作 出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高 度创新性和独创性解决之道。工作任务自主性。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用 灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道 。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技 术目标方面拥有非常大的自由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识 。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处 于非常一般性的监督之下。
怎么办？”
第四章技能薪酬体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司 高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬， 又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。 ”杨序国提出了下述的五个建议：
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上 建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归 并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和 描述。
的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评
价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决
策；培训；逻辑－运行编译执行技术。
第四章技能薪酬体系
5、技能的分析、培训与认证
评价各方对评价标准达成共识，通过分析确定现实与需要技 能之间的差距，确定需要培训的技能、拟定培训计划。 开展培训。 技能等级或技能资格的认证与再认证。
第四章技能薪酬体系
技能薪资体系的优点
向员工传递的是关注自身 发展和 不断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实 现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作
在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性
有助于高度参与型管理风格的形成
第四章技能薪酬体系
技能薪资体系的不足
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结 果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
第四章技能薪酬体系
技能薪酬操作要点（3.2）
6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的 那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去 不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文 字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬； 但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到 报酬。
难度及重要性评价
难度：完成或学会完成某种工作任务的困难程度。 重要性：对组织实现目标是否重要，是否在工作现场完成。
评价方法：
统计方法 观察法
第四章技能薪酬体系
4、技能等级的确定与定价
技能：对所做工作的具体说明。 珠算
技能模块：技能、活动、行为的集合。 资产、成本核算
技能类型：一个工作群内水平相似的有关技能模块的 集合。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问 题提出解决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻 找解决途径。受到严密的监督。
第四章技ห้องสมุดไป่ตู้薪酬体系
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作
时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多 种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位 族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之 外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。