19
工程师
新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
。
高级工程师
系统工程师
充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。
广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案. 解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。
主管工程师
应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工 作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。
2 1 3 2 1
2002
2.1
44
30
12
6
2
2
3
—— 摘自美国薪酬协会（American Compensation Association简称ACA）的网站： www. 。“Pay Practices in Fortune 1000Corporation”, by Edward E. Lawler, University of Southern California。 10
与具体的工作要求 密切联系（基于技 能的深度和广度） 与具体的工作要求 密切联系或与个人 基本素质相联系 （基于专用性培训 与通用性培训） 与组织的使命、愿 景、价值观、战略 目标等密切联系， 关注个人的胜任特 质和深层动力
蓝领技术工人 及专业技术人 员 技术工人及专 业管理、服务 和研究人员
技能模块方法 （skills blocks） 课程模块方法 （class blocks）及与 各种培训开发 计划相联系的 工资设计方法 素质模型 （competency models）方法
6
按技能或能力付酬的对象：
能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技 术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职 业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中 的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文 艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务 人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。 因此，从能力薪酬“以人为基础”的理念内涵来说， 无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职 业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳 动为主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励， 那么能力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运 用的。
对于以上几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知 识工资）计划，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。
年度 推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-based pay）的《财富》1000家企业的比例（100%）
所覆盖 员工的 比例均 值
1987 1990 1993 1996 1999 1.7 1.8 2.1 2.2 2.0
在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不
到1000元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己
吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些
薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑， “我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高 级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要 突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序
国提出了下述的五个建议：
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建 立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成
该计划所覆盖员工比例
完全未 推行 （0%） 60 49 40 38 38 覆盖少量 员工（120%） 25 34 37 40 36 覆盖部分员 工（2140%） 7 11 12 13 20 覆盖半数左 右（4160%） 2 2 4 2 2 覆盖大部分 覆盖几乎全 （61-80%） 部（8199%） 2 1 2 4 2 2 1 2 1 1 覆盖全员 （100%）
同工同酬和同工不同酬哪个更合理
• • • • • • •
教材引例：深圳光电企业薪酬难题 同一岗位任职者的能力差异 -研发人员任职资格体系 -统一薪酬标准和调薪标准 -强化绩效管理 -人力资源获取策略 -适当使用外部薪酬报告
起源
据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当 时苏黎士（General Sauris）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配 薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford，1993）。 也有学者(Barkman，2002)认为，能力工资的最初形式，源于中世纪以来存在 的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识，当其获得更多、 更高层级的技能时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的 增加而增长。 中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载 过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理 思想。 上世纪60年代，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多 项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最 早的技能工资计划。
系统工程师
高级工程师
初入级
工程师
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。
美 元
83000美元 主管工程师 68000美元 系统工程师 55000美元 高级工程师 46750美元 工程师
130000美元 顾问工程师 98000美元 指导工程师
薪酬
级差
级 差
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
第一节 技能薪资体系
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技
能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比
较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以
及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度
技能薪资体系
• 技能薪资体系（计划）：是指组织根据一个人 所掌握的与工作有关的技能、能力、以及知识 的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度 • 适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技 术人员以及办公室工作人员 • 组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资 • 连续流程技术行业：食品、化学、冶金 • 大规模生产技术行业：电子、计算机行业 • 服务行业：电信、银行、保险 • 单位生产和小批量生产技术行业：加工行业
公认权威级
高级顾问工程师
顾问工程师
主任工程师
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。 充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
第四章
技能和能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年
的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、
广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间 后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工
的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深 度技能积累过程。
深度技能薪资计划例子
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。 应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。
技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
技能薪资体系
• pay for skill：以技能为基础的薪酬模式 • 根据员工所掌握的技能和知识来确定员工的 薪酬 • 假设：拥有新技能或知识－更高贡献度 • 适用于产出与所需技能有直接联系的组织， 如科技人员、专业咨询人士或技术工人 • 优点：有助于提高技能水平和组织效率；提 高内部流动性和工作丰富化 • 缺点：人工成本快速上升；团队合作不利； 管理成本很高（最佳技术水平难以确定）
技能薪酬体系特点
• • • • • • • • 灵活性 工作团队 适时生产系统 基于项目的工作组织 矩阵式管理 虚拟型组织 鼓励学习和改进技能 激励核心员工职业生涯发展
技能薪资体系基本类型
• 深度技能 • 即通过在一个范围较为明确的具有一定专用性 的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知 识、技能和经验。如大学教师 • 图4-1和图4-2 • 广度技能 • 要求员工从事工作时，需要运用其上游、下游 或者同级职位上所要求的多种一般性技能 • 胜任职位族工作和其它一般性工作 • 如专科医生和全科医生：图4-3和图4-4
综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎 包括了技能工资（pay for skills）、知识工资(pay for knowledge)和胜任能力工 资(pay for competency)这些主要的薪酬计划。
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小结：能力薪酬的基本计划类型
能力薪酬的基本构 成计划(主要是基本 工资层面) 以 人 为 基 础 的 报 酬 （ 能 力 薪 酬 ） 技能工资(pay for skills) 知识工资(pay for knowledge) 关注相 对具体 的技能 与知识 侧重的能力层次 基本的联系面 主要应用对象 设计方法基础
一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公 司的薪点表进行统一的调整。