（人力资源规划）最新人力资源十二五规划
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“十二五”人力资源规划
（2011—2015）
编制部门：
编制时间：
目录
壹．公司“十二五”人力资源规划编制依据3
（壹）．公司“十二五”发展规划纲要3
（二）．“十二五”规划中人力资源工作指导性原则3
二．公司人力资源系统性SWOT分析3
（壹）．公司人力资源面临的机遇3
（二）．公司人力资源面临的威胁3
（三）．公司现有的人力资源优势4
（四）．公司人力资源劣势4
三．公司人力资源管理系统现状分析、“十二五”规划目标及实施措施5 1．公司现有人员年龄结构、职能结构、职称结构分析5
2．公司人力资源“十二五”规划目标及调整措施6
四．薪酬管理现状、“十二五”规划目标及实施措施8
1. “十二五”薪酬管理总体规划：8
2. “十二五”规划中薪酬体系、结构管理现状分析及实施措施：9
3．员工福利和保障制度现状分析、“十二五”规划目标及实施措施10 五．培训管理现状、“十二五”规划目标及实施措施11
1．公司培训管理现状分析及实施措施11
2．“十二五”人力资源培训体系现状分析，及规划目标实施措施12
六.“十二五”绩效管理现状分析、规划目标及实施措施14
1．生产制造型企业的绩效管理体系14
2．员工绩效信息管理系统15
七．“十二五”干部管理体系现状分析，及规划目标实施措施16
八．关联附件17
壹．公司“十二五”人力资源规划编制依据
（壹）．公司“十二五”发展规划纲要
1．公司到2015年，完成销售收入过亿；
2．截止2011年，完成销售收入过亿。
（二）．“十二五”规划中人力资源工作指导性原则
1．紧密结合公司发展战略，为公司“十二五”发展构建结构合理、层次优化，以市场为中心，具有较强创新能力、执行能力、高效、稳定的人力资源队伍；
2．不断发展和优化人力资源激励体系，将员工目标和公司目标相结合，最大程度的调动全体员工的主观能动性，为公司“十二五”目标提供有力支持；
3．优化培训体系、开发培训平台，提升员工职业化、专业化素养，培养公司核心人才、专业人才；
4．通过不断学习吸收先进理念，探索和推行先进管理工具，提升整体人力资源管理水平。
二．公司人力资源系统性SWOT分析
（壹）．公司人力资源面临的机遇
1、国家宏观调控政策及振兴汽车产业发展规划，及集团未来5年的发展规划，预示着公司面临着重要的发展机遇；公司运营业绩及整体发展态势良好，后期发展潜力较大；
2．公司将人力资源管理工作提升到战略层面，人力资源管理、发展和公司战略紧密关联；
3．公司规模扩张、产品业务群组的变化对各类岗位人员需求增加，为公司内部员工提供更广阔的发展平台；
（二）．公司人力资源面临的威胁
1．公司高速发展所需要的人才规模和人才素质要求不断上升；然外部人才市场竞争激烈，高端研发、技术人才、复合型人才短缺，高技能的人力资源吸引不能有效满足企业发展的需要；
2．人力资源成本上升：随着国家各项法律法规政策的规范，每单位用工成本、用工风险将持续上升；
3．公司知识型员工不断增加，对公司现行的管理风格、管理模式形成挑战；
4．信息化技术发展及外部人才市场就业机会增加，增大公司核心人才离职概率，且带走成熟技术风险也随之增大。
（三）．公司现有的人力资源优势
1．于行业中排名前5名，连续5年进入中国机械企业500强，荣膺中国名牌、驰名商标，对人才吸引具有壹定优势；
2．公司员工忠诚度高，稳定性强，有良好的敬业、奉献精神和全局意识；
3．公司员工年龄结构比较年轻，对新知识、理念接受能力强，喜欢接受挑战性的工作，发展潜力较大；
（四）．公司人力资源劣势
1．人力资源结构不合理：公司人才结构不合理，各层次人员职业化水平偏低；高级管理、技术人、复合型人才及各专业领域领军式人物稀缺，后备人才储备不足；
2．绩效管理体系未能很好的发挥作用：绩效管理体系无法体现员工职业生涯发展和公司发展的统壹，不能将个人目标和组织目标相结合激发员工工作潜力；且于员工晋升及岗位准入中较多的依赖学历等硬件要求，无法真实体现员工关键业绩和价值；
3．薪酬体系的吸引、激励作用不足：公司引进人才的薪酬水平及福利待遇同行业较低（如：住房条件、车补等），吸引力不足；薪酬体系改革及创新不能适应公司快速发展的需要，对多岗位的激励不足；缺少灵活多样的薪酬激励机制，和竞争对手相比，缺乏竞争力；
4．公司组织机构中二级管理较弱，人力资源管理信息化程度低，不能将公司壹级人力资源管理和单位二级人力资源管理快速整合，影响日常业务处理效率和人力资源管理水平；
5．年轻员工较多，优秀的企业文化没有得到很好的传承；员工工作经验、能力，市场意识、创新观念均不足；
6．公司宝鸡、西安俩地的管理模式，耗费后方职能人员大量的时间和精力，增大部门管理难度，影响管理工作效率；
三．公司人力资源管理现状分析、“十二五”规划目标及实施措施
结论壹：整体人力资源队伍年轻化，壹线队伍比重较大；
结论二：各类人员比例不均衡，出现技术、销售类人才“短板现象”，详细人员结构见附表1、2；
结论三：复合型人才，专业型人才，高级技术类、技能类人才稀少，且于车桥行业领军式人物稀缺；
公司内高级职称人员人，工程师人；高级技师人员人；中级技师人；中高级工人，分别占技术总人数的，技能类总人数的；从学历上划分，本科及之上学历人，占总人数的。
公司技术和技能岗位专业化深度，总体技能水平均不足。
2．公司人力资源“十二五”规划目标及调整措施
目标壹：通过定员定岗机制，合理建立二级单位细分岗位；控制各类人员总量，调控人员结构，监控人工成本、人均营业收入、劳动生产率；
措施：
（1）依据精益生产要求合理配置壹线员工，适当配置多能工，控制技能类员工总量；
（2）通过建立标准生产单元岗位体系及推进人力资源信息化建设，精简壹线后方辅助人员总量，减少绝对人数总量的增加；
（3）对支持性单元实行定员定岗兼职且岗原则，严格控制职能部人员比例，减少绝对人数总量的增加；
（4）提升班组管理能力，保持或加大班组管理幅度，减少管理人员绝对数量的增加；
（5）增大研发、技术、工艺、质量、销售、国际贸易类人员整体数量，使技术类整体比例不低于全员的8%，销售类人员整体比例不低于2%，管理类不高于10%，后方方辅助及职能类人员不高于15%；
目标二：结合公司“十二五”期间年度发展要求，保证满足公司各岗位人力资源需求，且加强引进、深化培养复合型人才、专业性人才、高级技术类人才；详细人员递增计划见附件3：十二五人力资源规划表；
措施：
（1）通过校园招聘方式，加强和拓展和各大专院校人才招聘通道；保证年度人员需求计划中优秀毕业生人员配置
（2）于“十二五”期间尝试和高等院校建立“科研项目合作、订单班培养等、专项课程定制、建立公司咨询专家库”等互动机制；
（3）通过网络招聘、媒体广告、区域市场专场招聘会、猎头合作等形式，高薪引进公司急需的各类中、高级技术和管理人才；
（4）通过日常成熟人才招聘，多样化的专业培训课程开发，于职教育，引
进、培养既懂业务又懂管理，既懂技术又懂销售等复合型类人才；
（5）据公司“十二五”规划，加强专业型人才队伍建设，为新建单元或机构提前储备专业型技能人才（包括国内、外售后服务网络人员、销售部外地服务站人员）；于公司内实施“继任者”激励培养计划，建立起专业的人才储备库，构建合理的管理干部人才梯队；
目标三：建立且完善公司员工职业生涯发展规划体系，实施相应的培训、薪酬激励政策，将员工个人发展目标和公司发展目标相结合，通过发挥员工最大价值，实现公司、员工的共同发展。
（1）2011年建立《员工职业生涯发展规划》，通过重新设计公司的岗位及晋升模式，按照技术类、技能类、管理类职业生涯序列；
（2）按照员工个体职业生涯发展阶段，为其提供良好的培训支持及职位锻炼，及时提升员工个人专业素养、工作能力，激发个人目标和公司目标的共同实现；
（3）于同类序列中，按照员工职业发展计划，设置相应的岗位、薪酬晋升层级；不断培养和拓展年青的骨干人才队伍。
目标四：转变二级单位“分厂”观念，通过流程化、信息化建设，提升二级单位人力资源管理水平；
措施：
（1）完善及稳定现行各种政策，且将人力资源管理流程优化，基础业务模块标准化，协助二级单位建立起标准的人力资源管理流程。
强化二级人力资源管理水平，转变“分厂”意识；
（2）为各二级单位设置专职的人力资源管理专员，通过对现有人员培训，
不断提升二级单位人力资源管理水平；
（3）于2012年度实现公司人力资源和企业管理信息化建设，将公司壹级人力资源管理和单位二级人力资源管理管理快速整合，提高业务务处理效率和人力资源管理水平。
小结：
综上所述，按照之上规划2015年公司人数规模将达到余人，销售人员将达到人，研发、工艺类将达到人；人均营业收入预计万元；（未完，隶属企业机密）。