两种不同类型产品的比较（在需求上）
2、供应链类型

功能型(有效性)供应链 主要如何提高赢利水平或以最低的成 本将原材料加工成零部件、半成品、 产品并将它们从供应链的一个节点运 到另一个节点。 重点在于降低其生产、运输、库存等 方面的费用。

创新型(反应性)供应链 如何对市场需求做出迅速反应，确保 以合适的产品在合适的地点和时间来 满足顾客的需求。 一般意义上的供应链是在这两个功能间的 权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权 衡。
三、供应链管理的范围

1、企业内部供应链管理 2、企业外部供应链管理 3、多环节链式结构供应链管理 4、从供应链到供应网络
1、企业内部供应链管理


传统的管理对企业按职能进行管理； 企业已经认识到实现集成管理重要性； 重点在于建立企业内部的合作机制； MRPII、CIMS、TOC等概念，都蕴涵着 企业内部供应链管理的思想； 信息化是供应链管理的基础，企业内部供 应链管理又是全面供应链管理的基础。
2、企业外部供应链管理



企业外部供应链对企业经营绩效和竞争力 的影响更大； 供应商管理：供应商的选择与评价、与供 应商合作关系的建立、与供应商之间的信 息共享等问题， 流通配送环节管理：经营伙伴关系、信息 共享问题。
3、多环节链式结构供应链管理


更完整的供应链范围包括多个环节，从 “供应商的供应商”直到“顾客的顾客”。 其中任何一个环节都有可能成为瓶颈环节， 从而影响到整个链的运作。 在多环节链式供应链中，大企业起着核心 企业作用，例如丰田、美国三大汽车公司、 惠普、DEC等公司在其全球供应链中所起 的作用。
4、从供应链到供应网络



供应链中成员更专注于其核心能力，它们 参与不同供应链，从而形成供应网络； 供应网络的快速重组能力，以生产商为主 导的格局逐渐被以销售商为核心的动态网 络所代替； 供应链管理面临新的课题，如伙伴关系的 重新定义，更复杂的利益分享机制和信息 共享方式等，有待于今后的进一步研究。
四、供应链管理的作用

降低库存量 为决策人员提供服务 改善企业与企业之间的关系 提高服务质量，刺激消费需求 实现供求的良好结合
五、供应链管理的内容
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产 计划、物流、需求。

1、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2、供应链产品需求预测和计划
用公司每生产一个的动力系统，比福特公司 多440美元。

在每个业务领域都直接面临众多的竞争 对手。
为什么要搞供应链管理？

提高企业竞争力

成本优势 价值优势 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 形成核心能力的好地方

供应链上的油水比那都大



供应链上优势不容易复制

四、根据分布范围划分

公司内部供应链 集团供应链 扩展的供应链 全球供应链
五、根据供应链的动力因素 来源来划分

“推式”供应链——供给推进型供应链 “拉式”供应链——需求牵引型供应 链
第三节 供应链管理的概念和内涵
一、供应链管理产生的原因和发展

企业的经营环境和竞争的变化，促使竞争 模式从基于价格的竞争转向基于质量和基 于服务的竞争，最终又转移到基于时间的 竞争上来。
八、供应链运转失灵 （牛鞭效应）
㈠ 供应链不确定因素来源分析


1、需求多级预测的不确定性； 2、供应链上企业之间的不协调性； 3、供应链管理的动态性和复杂性； 4、以订单方式传递的需求信息在供应链中存在失 真的现象。
不确定因素是客观存在的，也是供应链所固 有的，它们是导致供应链运转失灵的根源。
二、供应链的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链的结构模型

供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一 个核心企业，其他节点企业在核心企业需求信 息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作 (生产、分销、零售等)，以资金流、物流和服 务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 问题：什么样的企业才可以成为核心企业？并 举例说明。
二、供应链管理的概念：

利用计算机网络技术全面规划供应链中 的商流、物流、资金流和信息流等，并 进行计划、组织、协调与控制，使供应 链运作达到最优化，以最少的成本，把 合适的产品以合理的价格、及时准确地 送到消费者手上。

供应链管理注重总的物流成本与客户服 务水平之间的关系，利用系统论和集成 思想，把供应链成员内各职能部门之间 以及成员间相关职能部门有机结合在一 起，从而最大限度地发挥出供应链的整 体优势，增强供应链整体的竞争力，最 终达到供应链成员整体利益的目的。

例：惠普公司Deskjet打印机供应链
三、供应链的特征



网链结构，由顾客需求拉动 高度一体化的提供产品和服务的增值过程 每个节点代表一个经济实体以及供需的两个 方面 具有物流、信息流和资金流等多种表现形态 复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性、 创新性、风险性
第二节 供应链的分类


供应链管理能够大大提高企业的竞争力， 因而吸引了越来越多的企业 。

有关数据显示，使企业总成本下降10%；供 应链上的节点企业按时交货率提高15%以上； 订货——生产的周期时间缩短25%～35%； 供应链上的节点企业生产率提高10%以上。
21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争。
一、按供应链管理的研究对象分类 企业供应链 产品供应链 基于供应链合作伙伴关系的供应链
二、按结构划分

“Ⅴ”型供应链 “A”型供应链 “T”型供应链
三、根据产品的生命周期、 需求程度划分
1、产品类型


革新性产品（ Innovative Products）： 高边际利润、不稳定需求； 功能性产品（ Functional Products）： 低边际利润、有稳定需求的
㈡ 牛 鞭 效 应
制 造 者

沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大 的现象

VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3) VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1

结果

在整个供应链上的各个环节均要产生大量的库存积压，并且上 级的库存大于下级的库存
六、供应链管理与物流管理的比较
Comparison of SCM & LM
供应链管理 相 同 点 范 围 难 度 环 节 效 益 物流管理
都是对物品的实体移动，包括运输、储存、包装、 装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。
整个供应链所有 成员的物流活动
单个企业的物流活 动
不 同 点
较
大
较
小
环节多，需要供应 链成员紧密配合 整个供应链物流的 优化，效益巨大

3、供应链的设计（全球节点企业、资源、设 备等的评价、选择和定位） 4、企业内部与企业之间物料供应与需求管理
五、供应链管理的内容（续）




5、基于供应链管理的产品设计与制造管 理、生产集成化计划、跟踪和控制 6、基于供应链的用户服务和物流（运输、 库存、包装等）管理 7、企业间资金流管理（汇率、成本等问 题） 8、基于I n t e r n e t / I n t r a n e t 的供应链交互信息管理等

小结：

第一节 供应链的概念极其特征 第二节 供应链的分类 第三节 供应链管理的概念和内涵
环节少，通常只 限于单个企业 企业内部物流的优 化，效益较小
七、供应链管理的原则



追踪市场需求信息，面向最终市场原则 适应顾客个性化需求设计原则——根据客 户不同的服务需求区分客户，并建立相应 的服务体系 重视物流网络重构的原则——定制满足不 同需求的物流网络 一体化需求计划协调原则 供应链企业间建立“共赢”战略伙伴关系 公共信息平台支持原则 建立整个供应链的绩效考核监督原则

提前期


批量订货


价格波动


限量供给与短缺博弈（订单膨胀）

牛鞭效应的理论基础
假设零售商用（s，S）订货策略 (s订货点, S最高库存量) 供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计 零售商的需求 需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛 鞭效应的大小 VAR Q 1 2L 2L2 牛鞭效应： VAR D P P2 -提前期 L=0, 牛鞭效应为零 -提前期 L 越大，VAR(Q) 越大于VAR(D) ,牛鞭效应越大 -抽样数据量 p 越小，牛鞭效应越大
2 1世纪全球市场竞争的主要特点

产品寿命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对交货期的要求越来越高 对产品和服务的期望越来越高
第一节 供应链的概念极其特征
一、供应链概念的发展



首先，供应链是一个系统，是人类生产活动和整 个经济活动的客观存在。早期的观点认为供应链 是制造企业中的一个内部过程 。 其后发展起来的供应链管理概念注意了与其他企 业的联系和供应链企业的外部环境。 最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网 链关系。

供应链管理强调的是各个企业专注自 己最擅长的核心业务，将其他非核心 业务委托给具有优势的合作伙伴，通 过供应链的组织和协调，形成更强的 竞争力。