胜任力模型研究综述3□王家奇 汤舒俊 记凌开摘 要:胜任力是绩效优异者的潜在特征,胜任力模型是人力资源管理的重要工具。
文章从胜任力的内涵出发,介绍了如何识别胜任力,如何建立胜任力模型,如何检验模型的有效性,并通过国内外典型的胜任力模型的介绍,在评价国内外相关研究特点的同时也对未来胜任力模型研究的趋势也进行了展望。
关键词:胜任力 行为事件访谈 胜任力模型中图分类号:F120・3 文献标识码:A 文章编号:1009-5675(2009)05-118-02 一、胜任力的内涵胜任力的思想最早可追溯至古罗马时代,当时人们为了说明“一名好的罗马战士”的属性,就曾构建过胜任剖面图(Competency Profiling),这可视为胜任力的最早雏形。
20世纪初,“科学管理学之父”泰勒(Taylor),开始“时间-动作”研究,早在1911年他就根据其时间研究发现优秀工人和较差工人在完成工作时存在差异,他建议管理者使用时间和动作分析方法去界定工人的胜任特征是由哪些成分构成的,同时通过系统的培训或发展活动去提高工人的胜任力,进而提高组织效能,这可视为胜任力建模的启蒙[1]。
真正系统完整地提出胜任力的概念并推动胜任力实证研究的是美国心理学家麦克利兰(McClelland),他是从对美国选拔驻外信息情报官(foreign information service officer)的研究开始的,通过优秀的情报官的访谈,找出其区别于一般的情报官,McClel2 land将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[2]。
随后学者们又提出了许多胜任力的定义,如Spencer认为胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中准则相关绩效之间存在某种程度的因果关系[3]。
Boyatizis R.E(1994)指出,胜任力是个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色方面,或者他所运用的知识体[4]。
而Jorgen Sandberg (2000)认为,工作胜任力并不是指个人所有的知识和技能,而是指在工作中所使用的知识和技能[5]。
总结他们对胜任力概念的界定,胜任力的内涵通常包括以下三个重要方面: (1)与工作绩效有着密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;(2)与工作情景相关联,具有动态性;(3)能够区分绩效优秀者与绩效一般者。
因此并不是一个员工所具有的知识、技能、个人特征都可被认为是胜任力,只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特征才能被认为是胜任力。
二、胜任力的识别方法胜任力识别通常有两种方法。
第一类方法是从人的特征角度出发去识别胜任力,将胜任力视为与人的特征相关的现象,这些特征是独立于情境的,能够适应较广范围内的工作活动,识别胜任力就是找出这些绩效优秀者的特征,这是一种静态驱动的识别方式。
第二类方法是从行为的角度对胜任力进行识别。
这是一种动态驱动的识别方式,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识和技能等胜任力的构成要素共同决定了人的行为,胜任力构成要素之间以潜在的部分(动机、个性、自我形象、价值观、社会角色)“推动”或“阻碍”表象部分(知识、技能)的方式,这是将胜任力看作为特定情境下知识、技能、态度、动机等的具体运用的行为表现形式。
通过可以观察到的行为指标来反映胜任力,这也意味着胜任力可以通过外在行为来度量,而胜任力识别的结果就体现为胜任力模型。
三、胜任力模型的构建与检验方法胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,是一个胜任力结构。
构建胜任力模型的方法3基金项目:本文系湖北省教育科学“十一五”规划课题“大学教学行为评价研究”(编号:2007A028)阶段性成果。
作者简介:王家奇,长江大学教育科学系教授,湖北荆州,434023;汤舒俊,长江大学教育科学系讲师,湖北荆州,434023;记凌开,湖北大学教育学院讲师,湖北武汉,430062。
很多,如一些学者提出的焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查、专家会议法关系,但行为事件访谈法(Behavior Event Interview)是公认为最有效的方法。
它是一种开放式的行为回顾式调查技术,主要是与高绩效者面谈(有时也会找一些普通绩效者作为对比)引发他们讲述在实际工作中发生的3件左右的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件,并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。
面谈时通常遵循STAR法则,即通过对被访者所经历的情境(situation)、任务(task)、行为(action)和最后结果(result)的追问,从而识别出导致高绩效的行为。
McClelland和Boy2 atzis共同开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序。
通常一个模型的最终建立包括如下步骤:(1)定义绩效标准。
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。
用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准。
专家小组就相关工作(岗位)的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论,并得出最终的结论。
(2)选取分析效标样本。
根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
(3)数据收集。
这是建模过程中的主要工作,收集模型构建中必要的数据信息,以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。
(4)建立模型。
主要是对收集到的原始数据进行提炼,以得到相应的胜任力模块。
首先,是对承载已收集数据的报告进行内容分析,记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。
其次,对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。
最后,根据不同的主题进行胜任力模块的归类,并根据频次集中程度,估计各类胜任力的大致权重。
(5)验证模型。
模型初具规模之后,构建过程并没有结束,还需要通过绩效考评进行效度验证。
只有在一定时间后,员工的绩效符合模型中的预测,才能证明此模型是有效的。
而这一步却往往被很多企业所忽视,构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。
验证可以采用回归法及其他相关验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
胜任力模型的检验方法主要是通过编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合。
近年来验证性因素分析法(Con2 firmatory Factor Analysis,CFA)被日益广泛地应用到胜任力模型的检验当中去。
四、胜任力研究的发展趋势自胜任力概念面世,相关研究已历时30多年,呈现出百家争鸣、百花齐放的态势,胜任力研究的数量和质量明显的提高,也体现出如下的发展趋势:(一)从工具的寻求到工具的使用目前,胜任力识别的方法和模型建立途径基本上已在学界达成共识,最根本的方法和逻辑思维论证已经完成,借助于管理咨询公司的推力,现在越来越多的胜任力研究都是如何结合某一行业,或在某一特定企业进行胜任力建模,并在此基础上利用建好的模型与企业的整个人力资源管理体系进行绑定管理,尤其是在人员招聘选拔、促进绩效管理、人员培训和薪酬管理等具体环节,使胜任力模型在更大层面上、在更深层次上服务于企业管理。
(二)从单一性研究到系统性研究从现有的胜任力模型研究来看,相当数量的研究都体现在单一的行业、单一的部门管理者胜任力模型的建立,往往没有对同一行业、同一部门中不同层次管理者建立系统的胜任特征模型。
同时也缺少胜任力模型的比较研究,如不同行业、相同部门管理者胜任特征模型之间差异的跨行业比较,以及同一行业、部门不同层次管理者胜任特征模型之间差异的跨层级比较。
这种跨部门和跨层级的比较研究将增强胜任特征研究的系统性,对实践的指导意义更强。
(三)从个体层面的研究到组织层面的研究胜任特征的研究最初均是针对个体的研究,尤其是处于某一特定岗位的管理者。
20世纪90年代后,人们越来越注重从组织战略理论的角度,对组织的核心胜任特征进行研究,基于个体、群体和组织三个不同层级,胜任力的研究已经从第一级开始向上走,但组织层面的胜任力研究尚处于初步阶段,还存在一系列问题,比如,理论研究多,实证研究少,研究中的组织多为公司、企业等营利性的组织,而对非营利性组织较少涉足。
注释:[1]Frederick W.Taylor.The Principles of Scientific Management[M]New Y ork:Harper-Row Publishing House,1911.[2]David C.McClelland.Testing for Competence rather than for Intelligence.American Psychologist,1973,(28):1 -14.[3]Spencer,L.M.,&petence at work:Models for superior performance.[M]New Y ork: John Wiley&Sons,Inc,1993,P.9-11.[4]Arthur K petencies for HR profession2 als:An interview with Richard E.Boyatzis,2002.[J].Hu2 man Resource Management,Spring1996:119-332[5]Jorgen Sanberg.Understanding human competence at work:An interpretative approach[J].Academy of Man2 agement Journal,Feb2000,43(1):9责任编辑:周勇经济・管理。