•建立一汽大众物流服务品牌 ，有效支撑企业品牌和产品 品牌
•在保障服务和效率的前提下 ，实现线路合理化定价，发 挥价格激励作用，减少冗余 成本
•优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理 的降 低物流成本
赶超目标
© 2008 德勤管理咨询
丰田
FedEx/麦当劳
一汽大众现有成本
5
项目分为三个阶段
整车物流方面的经验
Dec.18, 2007
底
考察公司：甲骨文软件
特
访谈对象：企业行业副总裁
律 获取信息：甲骨文专业优化软件
产品介绍与汽车行业未来发展
（结合整车物流）
10
美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素，注重运送网络以及信息技术 的持续优化，同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分。在此基础上，管理者
稳定的前端生产与销售计划
供
丰田汽车
掌握核心资源
应
Toyota Motor
链
各
全资持有
环
紧密联系
节
针对性管理
成
为
利
丰田输送 3PL 掌握丰富一线资源
益
共
同 “全面性”和“柔性” 体
， 所 运输方式选择
有 参 供应商选择
运输全流
与 方 供应商管理
程的管控
充
分
协
运输供应商
客户需求为
同
导向的服务
监控 3PL 高层管理 战略规划 一线管理 物流规划 物流执行与支持
. 一汽-大众整车物流项目
------项目汇报
德勤管理咨询 2008 年 1 月
一汽-大众将通过拓展产品线、快速响应市场需求、提高产品品牌和价格竞争力来 实现 2011 年销售百万辆的宏伟目标
一汽大众整车销售目标：实现市场份额最大化 [单位：万辆]
+30%年均复合增长率
100
一汽大众销售策略 •建立丰富的产品线：
实现快速市场响应，比竞争对手领先一步
2
为提升一汽-大众的物流能力配合战略目标，一汽-大众应当具有 4PL 的规划、 管理和监控的能力，并对物流运作采用“深度管控模式”
一汽大众整车物流模式：深度管控模式
生产制造
物流战略 制定与管 控设定
具有 4PL 的管理能力
计划/协调
3PL/3PLs
流程与系统
执行
效率为本
•提高送达准时率 (On Time Arrival Rate) ， 达 到 98 ％ － 99％的国际一流标准 •一般质损率低于 0.2%
服务领先
成本合理
•提高服务标准化及规范化
•建立物流服务满意度指数（ LSSI),持续优化服务水平
•培养以客户为中心的服务理 念，实现外在一致性到内在 一致性的转变
运力保障 运行效率 服务体系
不少于 1400 台车的核心运输资源，运力 5 万台/月，初 步 建立网络化物流调度体系
常规准时率 95%; 一般质损率 0.5%(国内最好)
建立与一汽大众品牌统一的 LSSI(物流服务满意度指 数)，初步建立物流服务品牌理念
不少于 2000 台车的核心运输资源，运力 7 万台/月，具有成熟的 物 流调度体系 常规准时率 99%; 一般质损率 0.2%(国际最佳水平)
潜在合作机会
Dec.14, 2007
旧
考察公司：甲骨文软件
金 访谈对象：供应链管理团队
ft
（汽车行业）
获取信息：运输线路优化方
面的软件应用
旧金ft
Dec.17, 2007
电
考察公司：通用汽车
话 访
访谈对象：前通用物流总监
谈
获取信息：通用对于承运商的 管理和物流外包方面的经验以
及未来的发展趋势
美国之行考察团队：
-建立覆盖 A-C 级各个细分市场的产品线；
-计划投入奥迪的 SUV 产品，弥补产品空白 点；
60 45
-2008-2011 年，平均每年推出一款新车 型、 一款改进车型；
•品牌提升： -奥迪品牌成为中国最成功的豪华品牌，在 品牌的尊贵方面超越宝马
2007
2008
2011
销售释放期
资料来源: 一汽大众销售公司高层访谈；德勤咨询分析 © 2008 德勤管理咨询
运送网络的建立,运营与持续不断的优化是每一家对标企业都具备的基本能力。而使 网络内的循环资源能够持续不断，是物流运营在作业与经济两方面都能达到领先的 必要条件
司机是重要的资源而不是“工人”，确保司机的待遇合理并得到充分的尊重。大量 的资源投入对司机的训练，包括就职前的带薪培训（一家标杆企业进行一个月）， 就职初的充分辅导，以及就职中的持续培训与考核
全面落实 LSSI 考核标准，并以此作为物流工作的指导，强化 物 流服务品牌
物流成本 组织及 KPI
实现线路合理化定价，发挥价格激励作用，减少冗余成本 优化物流对流合作、引入 IT 平台，优化流程，合理的降低物流成
， 设计未来的组织框架及过渡方案，建立各层级 KPI 指标
本 组织及人员调整到位，KPI 全面落实
2 Shaanxi
Chongqi ng
1 Henan 1
Jiangs
4 5 u
Shanghai
Hubei
Anhui
6
Zhejiang
Jiangxi
7
Guizh
9 ou
Yunnan
Huna n
Fujian
Guangxi
Guangdong
8
TNT 澳洲是 GM Holden 的合作第三方物流服 务 商，但同时拥有福特、三菱等客户
运输商招标管理
承运商管理
服务提供商合同管理 资质管理
最高的效率（交期） 稳定的质量 整体成本最优
供应商发展管理
© 2008 德勤管理咨询
9
除进行对标企业资料研究外，更实地考察美国先进物流服务供应商。项目团队观察 了整车物流“最佳实践”的具体操作模式与案例，并与一些领先物流服务供应商探 讨
一汽大众销售公司副总裁 石涛先生 陆捷公司一汽-大众部总经理 孙晶女士 大众中国高级经理 陈刚博士 德勤管理咨询 总监 胥传沛先生 德勤管理咨询 高级顾问 李斌先生
© 2008 德勤管理咨询
威
Dec.12, 2007
斯
考察公司：世能达 Schneider
康 辛
访谈对象：全球物流副总裁
提供商选
择
物流服务提供 商管理
物流过程 管理
整车物流 跟踪查询
资质管理
供应商发展 管 安全符合性 管
理
理
运力管理 线路计划制 每日发运需
定和更新
求更新
物流活动 计 获取和公布物
划公布
流活动数据
配板
意外事件管理
意外事件 管 理
事件解决
运输订单形 成
仓储管理
发运管理
物 物流费用
审计
流 支付和索
支付
运
赔
作
标
全国分区设立 RDC，以达到以上目标
Heilongjiang
16
Jili n
1
Xinjiang
4
1 5 Tibet
Liaoning
Gansu
1 3 Qinghai
Inner Mongolia
Ningxi a
Shan xi
1
1 2 Beijing
Hebei
Tianji n
3 Shandong
1 0 Sichuan
业务培训的同时，贯彻服务品牌意识及宣贯一汽大众企业文化， 通过外在一致性推动内在一致性
使整车物流成为销售体系重要核心竞争力，并带动整个供应链效率的提升
© 2008 德勤管理咨询
4
本项目的目标为，使一汽-大众整车物流在效率、服务方面达到国际一流的水平， 在此基础上追求合理的成本
一汽-大众整车物流 运营体系目标
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
运输、仓储、增
值服务、货代、 CKD、…
一汽大众管理深度 © 2008 德勤管理咨询
模式的主要特点
一汽大众具有 4PL 的能力:物流管理的“大脑” ，重点职能是规划、管理、监控 一汽大众通过 IT 系统、规范标准、考核体系等 手段对物流操作层进行严格的管控（而不是操 作）
信息技术的持续优化
对信息技术与科技的不断投入（每年不断的编列营业额的固定比例预算）与追求创 新 与上游（车场）下游（运输商）的实时信息交换
© 2008 德勤管理咨询
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RDC 设计模块将通过在全国分区设立 RDC 的模式，实现缩短订货交期并改善客 户满意度两大目标
通过合理的 RDC 设立，缩短订单交货周期 将改善客户满意度作为 RDC 设计的核心目
业务流程 IT 系统 人员培训
优化现有流程实现快赢，重新设计面向 100 万台的业务流 根据实际运行状况，对业务流程进行持续优化
程 完成 IT 平台的设计、开发工作，并且开始试运行
完善 IT 系统，形成稳定的物流管理平台
通过业务培训，实现外在一致性。培训结合招新淘汰并 行的方式，确保项目成果在各层级的顺利推行
2008.03
第二阶段 全面提升ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(4PL 能力的建立及LSSI 全面推 行）
2008.12
总目标
奠定国际一流水平的整车物流运作平台的基础
建设达到国际一流水平的整车物流运作平台
发展模式
一汽大众规范流程及标准，建立物流领域的规划， 管理和控制能力，设计对 3PL 的能力过渡方案
一汽大众成为具有 4PL 能力的管理中枢，同时具有整个物流流程 的 控制能力，通过合格的 3PL 管理和运作物流业务