规模效应经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。

规模效应因此又称规模经济，即因规模增大带来的经济效益提高，但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”。

纠错编辑摘要目录∙ 1 概述∙ 2 企业规模分析∙ 3 案例解读∙ 4 古桥的“规模”效应∙ 5 学术文献∙钢铁工业的规模效应规模效应是一个经济学上研究的课题。

说白了就是你的生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。

因为任何生产都是有成本的，一般包括固定成本和可变成本。

要达到盈利，必须使得销售收入大于生产成本，而这其中的固定成本是不变的，所以生产的越多，分摊到单个产品中的固定成本就越少，盈利就越多。

经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。

规模效应这个问题其实依赖于许多因素，以致于我们倾向于把企业规模当做类似“国内生产总值”这样的“结果”来分析，而不是把它当做一个“问题”提出来。

大致分类，决定企业规模的外在因素是：（1）企业所提供的商品的“市场类型”，粗略划分为三：第一类是基础设施，例如朗讯（Lucent）或北电（NorTel）这样的企业，其出售的每一台设备的价格动辄是上百万美元，其技术所要求的“经济规模”几乎没有限度（与市场需求的规模相比），因此几乎总是处于规模收益递增阶段；第二类是大众消费，由于产品很快便饱和或过时，且因市场的进入壁垒较低，初期投入的“沉降”资本较小，从而由沉降成本引起的收益递增阶段很短，这是最容易进入规模收益递减阶段的市场类型；第三类是新兴领域，这里的主要风险是“标准”（或客户“口味”）未能确立，企业规模一方面意味着高风险，一方面意味着参与制定标准（或“口味”）的权力，因此“规模”是企业博弈的策略之一，它只在动态意义上影响资源配置效率。

（2）市场开发的阶段，大致又可划分为三：早期、迅速扩张期、晚期。

这三个阶段构成产品和市场的“S”型增长曲线。

企业在这一曲线的不同阶段上可以有极为不同的最佳规模。

（3）技术更新的方式，大致划分为二：首先是连续演变型的技术。

对于这类技术进步而言，企业规模似乎有助于知识积累和技术进步的风险分摊，故大企业在平均意义上比小企业有更大的技术优势；然后是突变型技术。

对于这类技术进步而言，如哈佛大学商学院教授克里斯腾森所论，大企业往往被官僚化倾向和既得利益集团“锁入”现有技术规模效应的成功当中而不愿意进入新技术领域，从而与宝贵的“技术进步窗口”失之交臂，在下一轮竞争中被淘汰出局。

在考虑了如此复杂纷繁的“外在因素”之后，我们才可以进入更重要的、决定企业规模的“内在因素”的讨论。

当企业家看清楚了决定企业规模的外在因素以后，他面临的问题是：基于给定的外在因素，如何能够实现最佳的企业规模？也就是说，怎样结合各种生产要素（劳动、资本、自然资源）以便实现最佳规模的产出。

在这一问题的论域里，企业发展的各种策略都可以表述为企业家与各种要素所有者签订的关于产权交易的契约，这是制度经济学的视角，从而“企业能够发展到什么样的规模？”这个问题可以转化为制度经济学问题：“企业家与要素所有者们签订的各种契约应当和能够支持多大的产出规模？”也是在这种意义上，我们要探讨企业家能力与企业规模之间的关系，我们并且要进一步指出：企业家的制度创新能力或许是在未来几十年内限制中国企业规模的最关键因素。

规模效应从制度分析角度看，限制企业规模的企业家能力，其实就是企业家协调那些通过契约方式参与分工的人群的能力。

现代制度分析则强调：契约方式（从而企业的规模）是社会博弈的结果，给定企业家能力，不同的人群素质，可以导致不同的契约方式和合作的规模。

这就把我们的讨论引导到张维迎在文章里涉及的那四个方面的问题了。

这四个方面的问题概括起来说就是：决定组织人群合作的契约的效率的是契约的监督成本，而契约的监督成本由契约的三种监督方式的成本之和构成。

这三种监督方式是：“第一方监督”，即张文讨论的道德自律问题；“第二方监督”，即张文讨论的内部激励制度问题，也叫做契约的“自我执行机制”；以及“第三方监督”，即张文讨论的政府对私人产权的保护问题。

而张文所讨论的“发展速度”问题，其实是企业文化与企业规模的关系问题。

就中国问题而言，我认为我们的企业在未来几十年内面对的最大挑战是跨国公司基于长期经验而享有的“制度优势”。

因为游戏规则基本上是在人家的社会里制定的，被“发展”到了我们社会里。

我们的企业，即便享有本土优势（市场、资源、文化）也必须参与国际市场的竞争。

西方企业更重要的制度优势不是显在于企业制度当中而是隐含在企业文化（例如惠普文化、IBM文化、微软文化）当中。

这一企业文化的实质是最大限度地激发员工的创新精神。

在这一文化实质的影响下所建立的企业内部的收入分配机制基本上可以概括为“一切利润归创新者所有”，因为创新者正是熊比特所论的“企业家”。

当然，在一切（技术的和制度的）创新当中，企业家的制度创新对企业规模的大小具有最重大的影响。

而企业家制度创新的实质是企业家基于对参与合作的人群素质的深刻理解，寻找使得生产的协调成本和技术成本之和达到最小的契约方式。

家长式的企业管理（甚至干脆的“家族式”企业）或许节约了分工的协调成本，却往往极大地增加了技术创新的成本（例如韩国的家族企业）。

过于分散的管理方式或许极大地鼓励了员工的创造精神，却往往导致太高的协调成本（例如“苹果”电脑公司）。

中国社会的现实是：人际关系的“信任”危机和政府职能转换的滞后。

前者导致契约的“第一方监督”方式几乎完全无效，后者导致契约的“第三方监督”成本过高。

于是，企业家只能在企业内部实行旨在降低“第二方监督”成本的制度创新，而没有其它两种监督方式的支持，单独的“第二方监督”是很难奏效的。

我认为，这种状况本身便构成了对中国企业家的最严峻挑战。

规模效应最后我想指出的是，中国的企业规模与国际水平相比偏小，或者香港的企业规模与日本的平均水平相比偏小，或者台湾的企业规模与美国的平均水平相比偏小，并非意味着企业效率必定偏低。

企业的规模或许在更大程度上与企业所承担的风险的规模成正比。

例如，统计表明企业的“死亡率”与企业的规模成反比（GlennCarrollandMichaelHannan，《TheDemographyofCorporationsandIndustries》，PrincetonUniversityPress，2000）。

大企业可以在长期的“不景气”阶段靠收缩规模而生存下来，而小企业则没有这样的收缩余地。

另一方面，统计数据表明不景气阶段比景气阶段更容易激励企业技术进步。

这两方面综合起来就使得企业规模与长期技术创新的概率之间呈现出正的相关性。

所以，关键的问题还是：我们的企业家如何塑造自己的企业文化和激励机制，从而最大限度地激发人的创新精神。

全球PC行业规模效应将影响整合潮短短一年内，全球PC业位次大挪移。

继去年年中惠普超过戴尔成为第一之后，今年第二季度宏碁又超过联想成为第三。

就在PC业巨头交椅更迭的同时，有关TCL、方正、Gateway等品牌电脑业务被收购的传闻接踵而至。

所谓无风不起浪，这更加验证了在PC业新一轮整合中，各个企业的不安与焦躁。

分析人士认为，PC业规模效应更加突出，再次出现整合大潮是必然趋势。

记者调查中发现，一线厂商不太愿意接，二线厂商接不起且小心谨慎，而准备出售方由于自身经营压力和竞争压力比较急于剥离业务，是此轮并购序曲的主要基调。

交椅更迭规模效应惠普正在拉开与戴尔的距离，宏碁已经超车联想。

赢家仍在加速，暂时落后者也在奋力反超。

自从去年第二季度市场份额超过戴尔之后，这两季度惠普还在以加速度拉大与戴尔的差距。

“马克·赫德出任C EO之后，惠普的成本意识结合其优质的服务，改变了惠普形象，市场份额自然提高。

”计世资讯资深分析师郭畅这样评价惠普。

但一位了解惠普的人士认为在惠普的高速前行中也存在着一些隐忧：“马克·赫德非常精细化的管理，与传统的粗放的‘惠普之道’不同。

现在大家的任务压力都很大，虽然完成了业绩，但也可能导致一些短视的情况。

”目前，全球PC老大惠普最大的心病就是在中国市场上与联想的较量。

“惠普去年曾不惜一切代价从联想挖人，只要联想的人想来，就安排一个职位，并不是因为缺人才去挖。

”一位知情人士告诉记者，去年惠普针对性地从联想挖到了一些一线市场人员。

另外，惠普专门针对中国市场推出了适合的产品，在中国不再有那种很贵的印象。

戴尔目前的处境并不理想，而且看不到转好的迹象。

“戴尔目前面对的实质性问题就是业务模式，它所坚持的直销模式很难覆盖到发展中国家和中小城市。

如果企业方向策略不做出改变，即使戴尔本人重新执掌公司，我也不认为能带来多大的提高。

”Gartner中国硬件市场首席分析师叶磊分析。

从目前的迹象来看，戴尔还在固守直销模式，戴尔本人复出后将重点放在控制成本和开发消费者市场。

记者在采访中发现，不断流失人才的戴尔正在委托猎头公司从多家IT公司挖人，对自己的高层团队进行补充和换血。

联想中国市场占整体业务的份额在增加。

知情人士告诉记者，中国市场支撑着联想全球的收入与利润，但却拿着中国的工资水平。

而美国的业务在下降却在享受美国的工资水平。

同时，中国区发展得好，但接受的销售压力却越来越大，来背负正在萎缩的地区。

知情人士告诉记者：联想收购IBM之后，联想与IBM员工之间存在文化冲突。

自从阿梅里奥从戴尔跳槽联想之后，现在“戴尔帮”又进驻联想，三方融合更有难度。

“柳传志曾代表股东提醒过阿梅里奥，引进人才是好的，但引进的方向不能过于单一。

”联想今年把惠普中国品牌总监魏江雷挖来，出任大中华区主管战略和运营的副总裁，一是使人才更加多元化，二是这个人的沟通能力极强，主要负责在联想大中华区和总部之间进行沟通。

好在联想已经意识到问题，而且已经行动起来：4月初宣布新成立了消费单元，由联想集团董事会主席杨元庆领导。

2007年4月19日宣布全球裁员1400人，同时将一些成本高的职位搬到成本低的地区。

“他们的动作还应该再快一些。

”叶磊评价道。

叫买叫卖叫买叫卖声渐密。

戴尔收购方正、戴尔惠普争抢TCL、宏碁收购美国的Gateway，收购传闻一个接一个，而当事者也在一次又一次地否认。

记者在采访中发现，业内人士都持有一致的观点，PC业规模效应更加突出，再次出现整合大潮是必然趋势，强者衡强。