浅析组织压力与员工心理援助计划山西公司大同分公司申学峰经济社会的不断发展使人们的生活水平和生活质量得到了极大的提高，但也促使人们的工作竞争日益加剧，生存压力不断加大。
与此同时，人们早已意识到，在现代企业中员工对于组织来说将越来越重要，而传统的激励、福利和其他人力资源手段，很难消除工作给员工带来的在生活和心理健康方面的巨大冲击与不良影响，从而不能有效降低组织的人力成本，以及有效凝聚组织、产生永续竞争力。
在这种现实背景下，研究组织中的压力并因地制宜地开展员工心理援助计划（EAP）就显得尤为重要。
第一部分工作压力已经引起越来越广泛的重视Beehr和Newman（1978）将工作压力定义为：一种源于人与工作的相互作用的、以人的内部变化为特征的情况，这种变化导致人们的心理偏离了正常功能状态。
压力有积极的一面，也有消极的一面。
在早期的研究中，研究者对老鼠进行了试验，结果显示在刺激力与业绩（逃避学习的速度）之间存在着一种倒U关系，这就是著名的Yerkes-dodson法则。
互动理论认为有一种刺激力的最佳水平能够使业绩达到顶峰状态，压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态之中，效率自然不高，当压力逐渐增大时，压力成为一种动力，它会激励人们努力工作，效率将逐步提高，当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，但当压力超过了人的最大承受能力之后，压力就成为阻力，效率也就随之降低。
也就是说，适度的压力有助于激发潜能，提高个体和组织的绩效，过度的压力却容易使个体产生焦虑、不适等感觉，甚至影响个体的生理与心理状态，进而给组织造成不良的后果和损失。
1993年3月，国际劳工组织公布了《工作紧张：20世纪的疾病》的调查报告，向各国政府郑重指出：工作紧张已经成为世界通病，它并不局限于“白领阶层”，还直接影响到那些最普通的职业；不仅在欧美发达国家普遍存在，也存在于发展中国家。
据国际劳工组织估计，工作压力所引发的经济索赔、劳动生产率下降、旷工、增加健康保险费用以及溃疡、高血压、心脏病等直接医疗费用，每年给美国带来的经济损失高达2000亿美元。
2000年10月，路透社公布的国际劳工组织的另一项调查显示，在英国、美国、德国、芬兰和波兰，每10名办公室职员中，就有一人患有抑郁症、焦虑症、压力或体力透支。
对工作压力的许多研究表明，工作压力会导致生理和心理上的紊乱，从而给人带来身体上的不适甚至是严重的疾病。
据调查，在致人类死亡的10大因素中，由压力直接导致的有4种，间接导致的有3种（Murray & Lopez,1994;World Helthe Organization,1994）。
从20世纪80年代起，心理疾病在美国就已经成为影响人们的10大职业健康问题（Sauter,Murphy,&Hurrell,1990）。
除了对生理和心理上健康的影响之外，过多的工作压力对组织的影响也是消极的，如引起工作者的不满、怠工、高离职率和缺勤等问题。
第二部分EAP——企业可持续发展助推器1、什么是EAP员工心理援助计划（EAP）是心理学、社会学、组织行为学、经济学、管理学等多种学科理论知识的交叉集成，又称员工心理援助项目、全员心理管理技术。
它是企业为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。
简而言之，EAP是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。
EAP国际协会主席Donald G.Jorgensen认为EAP不仅仅是员工的一种福利，同时也是对管理层提供的福利。
因为在行为科学的基础上，员工心理援助专家可以为员工和企业提供战略性的心理咨询、确认并解决问题，以创造一个有效、健康的工作环境。
通过对员工的辅导，对组织环境的分析，帮助员工解决那些可能会影响他们的健康、幸福、绩效和成功的问题以提高其工作绩效；同时帮助企业处理人力资源管理中员工关系的死角，削除可能影响员工绩效的各方面因素，进而增加组织凝聚力，改善组织管理，提升公司形象。
2、EAP的发展历程EAP起始于20世纪50年代，最初是为了解决二战老兵的心理问题。
直到70年代EAP才被应用于企业。
早期EAP是基于基本人权保护与公司效益的半公益性活动，现代EAP已经转化为与人力资源管理相关的一个崭新的研究领域。
调查表明，约有四分之一的美国雇员享受到该服务。
下列数据可以说明它的高效益：美国联邦政府卫生和人事服务部实施该方案后，成本效益分析显示：员工心理援助方案的回报率为29%；美国联合航空公司估计在员工心理援助方案上，1美元的投入能得到16.95美元的回报；美国通用汽车公司的员工心理援助方案每年为公司节约3700万的成本开支。
由于EAP体现出来的巨大作用，越来越多的企业如“惠普”、“摩托罗拉”、“思科”、“阿尔卡特”、“诺基亚”、“爱立信”、“北电网络”、“可口可乐”、“杜邦”和“宝洁”等一大批外商投资企业，尤其是IT行业的外企纷纷开始启动或已实施它们在中国境内的EAP项目。
3、EAP的服务内容EAP内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、家庭问题、情感问题、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。
4、EAP的服务方式在服务方式上，EAP有着自己的一整套机制：除了提供心理咨询之外，它还可以通过心理健康调查、培训、讲座、电话咨询、网络咨询或其它认可的标准，在系统、统一的基础上，给予员工帮助、建议和其他信息。
5、EAP的运做模式EAP很难有统一的标准模式，因为不同企业对EAP有不同的需求和偏好；企业内部不同部门对EAP的理解和要求不一致；作为一种跨学科项目，心理学家、社会工作者和医生很难达成统一模式；再加上EAP在各个国家和地区的发展都出现了不同形式，很难形成统一的EAP模式。
但是这也为EAP 的运做提供了足够的灵活性，专业咨询机构可以根据企业的需求灵活地调整EAP方向和重点，灵活地选择服务方式，以期与企业需求相匹配。
6、EAP的分类根据实施时间长短——分为长期EAP和短期EAP。
EAP作为一个系统项目，应该是长期实施，持续几个月、几年甚至无终止时间。
但有时企业只在某种特定状况下才实施员工帮助，比如并购过程中由于业务再造、角色变换、企业文化冲突等导致压力和情绪问题；裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态；又如空难等灾难性事件，部分员工的不幸会导致企业内悲伤和恐惧情绪的蔓延……这种时间相对较短的员工帮助有助于企业顺利渡过一些特殊阶段。
根据服务提供者——分为内部EAP和外部EAP。
内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。
比较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。
外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。
企业需要与服务机构签订合同，并安排1－2名EAP专员负责联络和配合。
一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本，但在员工由于心理敏感和保密需求，对EAP的信任程度上可能不如外部EAP。
专业EAP服务机构往往有广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及。
所以在实践中，内部和外部的EAP往往结合使用。
此外，在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。
第三部分大同移动分公司员工压力分析压力的来源多种多样，视具体的工作性质和工作环境而定。
有些是由于任务重、时间紧引起的；有些是由于工作情景中人际方面的问题引起的；还有些是竞争方面的原因引起的。
Lazarus（1993）的研究表明,不同的人对客观上同样的压力源反应不同,个人的认知评价对压力反应有明显的影响。
压力源能否引起紧张与压力源的强度、发生频率、个体应对方式、社会支持、性格特征、控制(指个体对自己的能力、努力等内在因素在影响和决定外部事物发展过程中的作用的认识和评价) 及个体的生活经历有关。
自1999年分营以来，中国移动一直处于高速成长阶段。
这期间，企业外部的市场环境和内部的运营体制都发生了深刻的变化。
这些变化不可避免地会影响到员工的心理状态，从而使员工产生工作压力感。
近年来，大同移动分公司一直高度重视员工的工作压力问题，组织了多次员工压力感和满意度调查。
根据调查结果，员工压力主要集中在以下几个方面（见图1）：图1：移动员工压力源示意图1、角色压力角色压力是组织压力的一个非常重要的方面。
“角色”主要指个体在组织中的角色扮演，每一个角色都表明个体对他人和组织要尽相应的义务和责任。
目前角色压力包含了三种压力源：角色冲突、角色模糊和角色负载。
角色冲突指的是个体在工作中面临多种行为要求或期待而无法同时满足，或同一角色不同方面的期望不相容，如果服从了一种角色要求，就很难满足另一种角色的要求，这时便产生了角色冲突；角色模糊指的是某个人在工作中没有明确的任务事项、权力职责以及工作要求与标准，使之不知该采取何种行动以满足特定角色期望的状况。
角色负载指个体缺乏完成其使命、责任或要求的人力资源。
大量的研究表明角色压力是组织中普遍存在的现象，其往往会导致消极的结果：高的工作紧张水平、低的工作满意度、低的组织承诺以及低的工作绩效。
为进一步了解角色压力对他评绩效和工作压力感的影响，以及员工个体因素——情绪智力在其中的调节作用。
大同移动分公司专门在员工中组织进行了问卷调查，本次调查共发放问卷350份，回收有效问卷261份，调查对象主要是基层员工包括劳务用工。
调查中压力源主要考察的是被访者角色冲突、角色模糊和角色负载这三个特征，测量工具采用的是Peterson等人（Peterson et al，1995）建立的跨国家的、可信的因素结构量表；他评绩效的测量采用Williams和Anderson（1991）编制的绩效测量量表，要求员工的直接上级对该员工的绩效进行评定；压力感的测量采用Siu等研究者使用的工具；情绪智力的测量采用Wong和Law 2002年编制的情绪智力自评问卷。
通过相关分析，结果显示，员工的他评绩效与角色模糊之间存在着显著的正相关，由于角色模糊是反向记分的，因此表明角色越是明晰的员工，工作绩效越高；员工的压力感与角色冲突和角色过载这两个维度之间存在着显著的正相关，即角色冲突和角色过载程度越高的员工，其工作压力感越高（具体结果见表1）。
表1 工作压力源与他评绩效、工作压力感的相关关系变量M SD 2 3 4 5 61.他评绩效 4.21 .58 -0.07 -0.05 0.13* -0.06 -0.072.情绪智力 4.83 .61 1.00 -0.07 0.26** -0.06 0.023.角色冲突 2.86 1.21 1.00 -0.17** 0.50** 0.25**4.角色模糊5.09 .73 1.00 -0.13* 0.035.角色过载 3.48 1.18 1.00 0.44**6.工作压力感 3.91 1.29 1.00注：* p < .05, ** p < .01除此之外，员工压力还存在于以下几个方面：2、绩效考核的压力绩效考核在提升企业管理水平，提高员工工作效率，促进公司生产经营目标达成方面有很大的作用，但纯粹依靠绩效考核也会带来一些负面效应，例如员工只重视列入考核的工作，未列入考核的工作则无人问津，同时，过高的绩效指标使员工处于疲于奔命或彻底放弃的状态，年终的绩效排名和末位淘汰给部分员工带来了较重的思想压力。